A barreira das 300

A barreira das 300

Os desafios para as indústrias de beleza que operam no segmento de franquias superem a barreira das 300 lojas e lá permaneçam

O negócio de franquias continua sendo uma opção válida de canal para a indústria de beleza. Ele permite um processo de expansão inicial – tanto em termos de unidades quanto do ponto de vista geográfico – rápido e a um custo inicial relativamente baixo para a indústria, que vai contar com os recursos do franqueado para isso.

 

Mas é preciso encarar uma verdade. Excetuando-se O Boticário, com sua incrível rede de quase quatro mil pontos de venda por todo o Brasil construída por mais de 40 anos a partir da segunda loja da rede, no aeroporto Afonso Pena, na região metropolitana de Curitiba, nenhuma outra indústria de beleza conseguiu desenvolver e sustentar uma operação de franquias com mais que 300 unidades, número capaz de colocar uma franqueadora muito próxima do rol das 50 maiores empresas do setor em número de unidades, segundo a mais recente pesquisa das maiores redes de franquias do país elaborado pela Associação Brasileira de Franchising (ABF), que representa os interesses do setor no País. (N.E.: Com 400 unidades, a Hinode também figura no ranking das maiores redes de franquias do Brasil, mas suas unidades servem como centro de distribuição e atendimento às consultoras e revendedoras da marca e não como unidades de varejo para o consumidor).

 “Existe esse ‘fantasma’ das 200, 300 lojas. No universo das franquias, não só das de beleza, quem ultrapassa essa marca alça outro patamar”, acredita Olindo Caverzan Junior, diretor da Água de Cheiro.

Ambas contemporâneas de O Boticário e mineiras, L’acqua di Fiori e a própria Água de Cheiro, foram as que mais se aproximaram do sucesso da rede paranaense, ao menos em número de lojas. Na verdade, ambas chegaram a bater em algum momento das respectivas histórias em algo próximo das 900 franquias

A L’acqua viveu um forte processo nas décadas de 1980 até meados dos anos 1990, mas a força da empresa foi sendo minado por estratégias comerciais e de gestão equivocadas, que a levaram a perder mito da sua relevância na última década. Ainda assim, atualmente a rede conta com cerca de 150 unidades pelo Brasil.

Já a Água de Cheiro viveu muitos movimentos bruscos de ampliação e declínio da sua rede. No último dos grandes processos, no início da década, a rede abriu centenas de lojas em um período de dois anos, chegou às 900 unidades e entrou numa espiral de declínio que deixou a rede sem pai, mãe e produtos para oferecer aos clientes. O quadro só começou a reverter em 2016, quando a Beauty Franchising, empresa criada pelo Grupo Narsana (do empresário Marcos Rothenberg) adquiriu a marca e passou a tocar o negócio. “Quando pegamos a Água de Cheiro, no começo de 2016, tínhamos em torno de 450 lojas. O negócio parecia imenso, porque começamos a vender produtos a torto e a direito (até porque as franquias estavam há tempos desbastecidas). Mas a vida dessas lojas durou muito pouco”, lembra Caverzan Junior.

A rede começou 2021 com cerca de 150 unidades, ente lojas e quiosques. “Nosso desafio é ultrapassar essa barreira das 300 lojas, que a maioria das marcas não consegue, mas fazendo isso de forma organizada e sustentada”, reforça o executivo.

Para as indústrias cosméticas que optam pelo canal, os desafios são vários: da definição da estratégia que leva a indústria a se expandir por esse modelo até ela repensar todo o negócio para a nova realidade. “O primeiro passo é estabelecer e assimilar uma cultura de varejo, que a indústria não tem”, explica Cláudia Bittencourt, diretora da Bittencourt, consultoria especializada no mercado de franquias.

Esse desafio foi enfrentado pela fabricante baiana de produtos para os cabelos Amávia. Para a marca, a opção pelo canal franquia veio como uma solução, “uma luz no fim do túnel” frente ao novo comportamento do varejo, como diz o sócio e diretor comercial da empresa, Carlos Nunes. O empresário lembra que desde os anos 1990, o varejo vinha se profissionalizando, mas que a partir de 2010, o governo começou a apertá-los em relação ao pagamento dos tributos. Para compensar as margens mais estreitas, varejistas especializados em beleza passaram a apertar os fornecedores com cobranças de espaço, enxoval, percentual para perdas além de outras formas de apoio. Não bastasse isso, nesse processo, as redes de perfumarias mais organizadas passaram a crescer e a dominar suas regiões, tirando de cena as pequenas lojas que ajudava as indústrias locais a pulverizar volume, mas não tinham expertise para uma gestão de varejo moderno.

Em 2017, a Amávia iniciou os testes a partir de algumas unidades próprias da marca, vendendo diretamente da fábrica ao consumidor. “A experiência foi um sucesso e funcionou como um resgate do nosso negócio”, diz. Ainda em 2017, foram realizados testes com dois parceiros em estados diferentes para testar a operação. Como os resultados foram positivos, a Amávia buscou o suporte da Bittencourt para normatizar os processos e formalizar a empresa como franqueadora. A empresa ainda atende clientes do varejo multimarca, um terço do número que atendia há 15 anos. Mas o canal franquias responde hoje por 70% das vendas da marca.

Crescer para se manter

Para uma indústria, volume e ganho de escala são importantes para que ela possa equilibrar preço, margem e suportar investimentos em desenvolvimento e inovação de produtos, além de comunicação e marketing para os consumidores. Por isso que o crescimento da rede é importante. Ainda que possa operar em alguns outros canais, como o próprio varejo multimarcas, uma empresa que tenha elegido o canal franquia como o seu principal modelo, estará com a sua expansão sempre atrelada à expansão da rede de lojas franqueadas.

Embora longe de ser comparado ao boom que se viu no início da década passada, período de pleno emprego e que fez com que muita gente pedisse as contas para “ser patrão” e visse nas franquias o empreendimento que lhe daria a liberdade que sempre sonhou (mera ilusão), o momento é interessante para o canal. O mercado oferece muitas opções em diferentes faixas de preços e renda fixa e poupança estão longe dos níveis de rendimentos interessantes de anos atrás. Como lembra o diretor da Água de Cheiro, por mais que o faturamento uma franquia de beleza não seja tão expressivo, é provável que ele renda mais do que investimentos financeiros tradicionais.

Mas não adianta sair abrindo lojas com dinheiro alheio de forma tresloucada e depois não conseguir dar conta de atender as operações, ou não ter estofo financeiro suficiente para investir em construção e divulgação da marca e dos seus lançamentos para gerar tráfego para as lojas. Por seu histórico passado, a Água de Cheiro sabe bem disso. A empresa aposta na própria marca, que ainda tem bom recall e carinho da parte dos consumidores, mas também numa oferta de novos produtos para acessar ao publico mais jovem, que não tem o vinculo histórico com a marca e um mix de itens de perfumes internacionais e outros produtos de beleza de companhias como a Puig e a L’Oréal que permitem a marca se posicionar como uma opção de franquia de beleza com um portfólio para atender a um público mais amplo. Caverzan Junior, também adianta que a marca vai estabelecer um modelo de revenda de produtos, para ser operado pelas franquias. Com tudo isso, a Água de Cheiro agregou 36 novos pontos de venda à sua rede no ano passado. Para esse ano, no primeiro bimestre foram 13 novas unidades. “Minha expectativa é chegar a algo entre 210 e 230 lojas até o final deste ano”, afirma o diretor da empresa, que destaca também as equipes estruturadas de desenvolvimento de negócios e de consultores de campo, que acompanham os franqueados.

A Amávia também vive um bom momento de expansão. Embora diga estar com os pés no chão, Nunes lembra que a companhia baiana expandiu o número de portas em 19% no ano passado, para 92 unidades. As novas lojas foram fundamentais para que a empresa fechasse 2020 mantendo o patamar de faturamento de 2019. A perspectiva para este ano é crescer 30% em negócios (considerando todos os canais) e 40% no número de unidades, para algo próximo das 130. Por conta do recrudescimento da pandemia desde março deste ano, a Amávia suspendeu a abertura de novos pontos, mesmo de unidades já contratadas. Ainda assim, Nunes diz que existe a busca de franqueados pela abertura de unidades e que o segundo semestre deve garantir um bom crescimento.

Considerando franquias de todo o segmento de Saúde, Beleza e Bem Estar, que engloba além de franquias de indústrias, redes de clínicas de beleza e saúde e farmácias, por exemplo, o número de unidades cresceu 0,4% em 2020 na comparação com 2019. As vendas foram além, avançando 3,1% no período, para quase R$ 35,3 bilhões o que fez do segmento o segundo de melhor performance para o canal, atrás apenas das franquias de Casa e Construção.

Maior rede de franquias do Brasil e maior do mundo no segmento de beleza, O Boticário sofreu uma redução de 5% no seu quadro de pontos, passando de 3806 unidades em 2019 para 3620 no ano passado. A francesa L’Occitane, também viu sua rede L’Occitane au Brésil diminuir o total de unidades em 39, mantendo a operação com 157 lojas ao final de 2020

De volta às 300...

... O que cria essa barreira emblemática para que as indústrias que operam no canal consigam cruzar essa marca de forma sustentável? Para Cláudia Bittencourt, a barreira elas está dentro da própria estrutura da empresa. “As indústrias têm uma capacidade de abastecimento que suporta atender um número X de lojas. A partir desse ponto é preciso saber quanto à empresa está preparada e disposta a investir para suportar uma expansão com 50, 100 novas lojas”, pontua a consultora.

Nenhuma indústria, de nenhum canal, está livre de rupturas na entrega dos seus produtos, ainda mais nas circunstâncias atuais. Mas para as franquias, esse é um ponto ainda mais crítico e que precisa ser muito bem endereçado pelas indústrias. Afinal, numa operação de franquia monomarca, se a indústria não tem produtos para entregar, o lojista fica sem alternativas para atender ao seu público. “Os candidatos a franqueado estão muito mais informados. Se uma rede começa a ter muita ruptura ela não consegue avançar na expansão, porque essa informação circula entre os franqueados”, lembra Bittencourt.

Para o atual ciclo de expansão da Água de Cheiro, que está sendo cumprido desde o ano passado, a empresa se programou para priorizar a manutenção de estoques saudáveis dos produtos de curva A e B, essenciais para o negócio se manter de pé. O restante do portfólio vai sendo trabalhado conforme a sua performance no decorrer do ano. Mas os desafios existem. “Hoje eu tenho problemas por conta de atrasos na entrega de insumos importados e rupturas. Mesmo nessa situação, meu nível de ruptura nos itens nunca passou de 20% e nunca por mais de dois meses”, garante Caverzan Junior. Ele diz que tem mais dificuldade em atender as lojas com alguns lançamentos de produtos licenciados da Passion (também do Grupo Narsana), como Camaro, Lamborghini, Colcci e Everlast, que são vendidos nas lojas da Água de Cheiro, mas também em outros canais, como lojas multimarcas e nos catálogos da Jequiti.

Embora reconheça a barreira da capacidade produtiva da indústria como um ponto importante, Carlos Nunes, da Amávia, considera hoje esse um problema menor em relação a outros desafios. “Para ir além das 100 unidades é preciso uma boa retaguarda e isso precisa ser respeitado. É preciso investir em novas plataformas, contratar mais gente e ter mais parceiros para dar suporte à execução dos negócios”, acredita. Por outro lado, ele aponta que com faturamento maior, cresce também o fundo de participação, de propaganda e o próprio alcance da marca.

Mas ainda assim, é a complexidade fiscal e tributaria o que o sócio da Amávia aponta como principal empecilho ao crescimento das franqueadoras, em especial as de menor porte. “Quando você quer ser omnichannel, atuar em vários canais diferentes , não dá para ficar com preços distintos em cada um deles. O consumidor quer o preço justo, e se ele viu o preço justo no site, ao ir à loja ele quer pagar o mesmo preço”, pontua o sócio da Amávia, para quem com tantos regimes estaduais diferentes, é impossível trabalhar com um preço nacional no site. Isso tem levado a empresa a reforçar seu crescimento em estados mais próximos da sua base, como Ceará, Pernambuco e Maranhão, além da própria Bahia onde estão localizadas cerca de 45% da unidades da marca.

O franqueado e os canais digitais

Um dos reflexos da pandemia sobre o varejo, o avanço do e-commerce, traz um desafio que já vinha sendo debatido pelos operadores do canal, mas que precisou de ajustes e respostas rápidas nesse momento: qual o papel das lojas de franquia nas vendas digitais? Mais do que isso. Qual o papel da loja franqueada numa jornada de compras omnichannel e como remunerá-las (e aos seus donos) pelos novos papeis que a loja cumpre hoje? Sim, porque diferentemente do que acontece com um varejista multimarca, ou como uma empresa de DTC, que é dona tanto das lojas físicas quanto das lojas online (no caso das empresas DTC, dos produtos também), nas franquias, a venda do online pode ter sido feita pelo e-commerce da marca, enviada do estoque central da rede para apenas ser retirado na loja. Ou o consumidor pode passar um bom tempo buscando explicações e experimentando o produto na franquia e depois fazer a compra diretamente pelo site da franqueadora, sem passar pelo caixa da loja.

Para Olindo, esse ponto é importante, mas é preciso ser visto em perspectiva. “O franqueado sempre vai dizer que um novo canal está tirando a venda dele. Mas nesse momento não é o caso. Não ocupamos 3% do espaço de um Boticário, que tem 3800 lojas e mais 200 mil revendedoras... As empresas de venda direta tem um batalhão de gente vendendo. Não é a venda do e-commerce da marca que vai atrapalhar os negócios dele hoje”. Mesmo assim, a Água de Cheiro retomou o projeto de redesenho da sua plataforma de e-commerce no meio do ano passado e até o meio deste ano deve estar com o modulo de remuneração para o franqueado operacional com opção de entrega em casa ou retirada na loja. Se a venda for feita pelo e-commerce com entrega por meio do centro de distribuição da empresa, o franqueado do CEP mais próximo recebe uma taxa. A operação de e-commerce da empresa é centralizada, mas a Água de Cheiro autoriza que o franqueado acesse e se cadastre em alguns market-places para fazer vendas online direto da sua unidade, desde que com supervisão da franqueadora.

A Amávia também fez investimentos pesados em plataformas digitais. Segundo Nunes, as unidades da marca já funcionam como lojas hub e estão integradas ao e-commerce da marca. Além disso, a empresa construiu uma operação interna que faz vendas por meio de redes sociais e as distribui para os franqueados por meio da plataforma Vtex. As vendas feitas no canal digital são sempre da franquia que receber o pedido, aquela que está mais próxima do cliente e que tenha o produto em estoque para envio ou retirada. A marca também está usando o telemarketing para converter visitas realizadas no site e que não resultaram em compras. “Geramos esse fluxo adicional, já sabendo o que o consumidor buscou e as vendas geradas nesse canal são distribuídas automaticamente para a rede de franquias também”, diz o sócio da Amávia.

Os novos e velhos operadores

O impacto dos novos processos do varejo bateu de jeitos diferentes sobre os franqueados. Não se trata de uma questão geracional, mas sim sobre como cada operador encara o papel de empreendedor do canal. “Um problema é que ainda tem muita gente que compra uma franquia e acha que o negócio vai rodar sozinho”, lamenta Caverzan Junior.

Muita gente abriu uma franquia sob essa lógica. Boa parte se arrependeu. Um assumpção recente sobre o novo papel que as lojas físicas vão exercer para o varejo (e está claro que elas continuam tão importantes para o negócio hoje quanto eram antes do advento do digital) é que a loja não pode mais de dar ao luxo de abrir as portas e esperar que os clientes entrem. A nova loja física é ativa e, no caso de uma loja de franquia, essa atitude altiva precisa ver do empreendedor. “Tenho uma franqueada em Brasília que está indo para a quinta operação. Ela vai vender fora do ambiente de loja, montou equipe de revendedoras, atira para tudo quanto é lado. Óbvio que o rendimento dela é muito maior do que o de quem abre a loja e fica esperando o consumidor entrar”, reforça o diretor da Água de Cheiro.

Mas não é só. É preciso incorporar uma visão de negócios e de gestão de varejo mais sofisticada, que contemple, por exemplo, o processo de digitalização. Não dá para ser uma loja ativa sem ao menos um cadastro de clientes. As franqueadoras precisam ter estrutura para apoiar aos lojistas nesse sentido. Mas o grande segredo está no processo de identificação do perfil e seleção dos parceiros franqueados. “Existe o desafio do ingresso dos franqueados que tenham perfil para tocar esse negócio”, alerta Bittencourt. Para ela, é no processo de escolha dos franqueados e na gestão dessa rede ao longo do tempo que muitas empresas se perdem.

O empreendedor que vive a operação no dia a dia, que faz conta e coloca a mão na massa é o perfil mais desejado pelas franqueadoras. “Quando temos alguém com esse perfil, que se envolve na operação, a assertividade do negócio é excepcional. Agora, quando quem compra a franquia é um investidor, um pai que está investindo num negócio para o filho, temos queda acentuada de viabilidade do negócio”, pontua Nunes. Como 90% dos franqueados da empresa são entrantes no canal, a seleção é fundamental. Agora, independentemente da experiência do novo parceiro, é preciso acompanhar o parceiro na ponta e ver se ele está ganhando dinheiro. Isso implica num acompanhamento constante da saúde das franquias pelo franqueador. “Não adianta a empresa ajudar o franqueado quando ele já está em situação crítica, porque ele ficou sozinho e aí não pagou os impostos, o aluguel, as compras e está trocando as mãos pelos pés”, afirma Cláudia Bittencourt. Esse acompanhamento constante só pode ser feito com dados, daí a importância de no processo de estruturação, as empresas já pensarem nas plataformas digitais necessárias para integrar às lojas e facilitar esse acompanhamento em tempo real. “Muitas empresas não acompanham o franqueado por falta de estrutura e de competências internas”, emenda a consultora.

Muitas indústrias também acabam penando por não entenderem que nesse negócio, a rentabilidade precisa ser compartilhada. Isso implica, por exemplo, em focar mais no sell out do que no sell in e assumir que as margens caíram. A diretora da Bittencourt vê alguma dificuldade para as indústrias assimilarem essa nova realidade. “As indústrias querem continuar ganhando o mesmo de 20 anos atrás, mas as margens caíram”, lembra. Por isso é preciso ganhar em escala e eficiência. Já na ponta das franquias, a expansão por meio da abertura de novas  unidades é um caminho para ganhar mais. Essa foi a estratégia da Amávia, que no ano passado, expandiu a rede com os franqueados que tinham potencial. Hoje a empresa tem alguns parceiros com mais do que quatro lojas cada e que respondem por quase metade das unidades da marca.

Seja por meio da rede atual, seja pela adição de novos empreendedores ao negócio, as indústrias que optaram pelo canal franquia tem um bom caminho a percorrer até que alguma delas vença a barreira das 300 unidades com saúde para seguir crescendo daí de forma consistente pelas próximas décadas. “Chegar em 100 lojas é um desafio. Mas se chegar às 100 com muita qualidade, ele chega em 200, 300 unidades”, acredita Cláudia Bittencourt.

Nunes, da Amávia, acredita que sem dispor de recursos para investimentos gigantes, a empresa vai esbarrar no número mágico das 200, 300 lojas. “Mas temos uma longa estrada até lá e espaço de 40% na fábrica. Com os investimentos que fizemos no último ano em infraestrutura, tecnologia e pessoas acredito que conseguimos chegar às 200 unidades. Para além disso, temos a sensibilidade de que talvez seja necessário buscar investimentos externos”, reconhece o sócio da empresa baiana. “Acho que daí (das 300 lojas) em diante será preciso repensar e mudar muito coisa. Mas vamos primeiro nos organizar para chegar às 300 lojas com saúde e solidez”, conclui Caverzan Junior, da Água de Cheiro.

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