Na Hinode, o caminho pavimentado para voltar a crescer

Casos de ascensão explosiva e queda vertiginosa não são uma novidade na história da indústria de beleza. São conhecidos os casos de empresas que despontaram do nada, ganharam os holofotes e, alguns anos depois, perderam o seu brilho. O caso da Hinode é bem diferente, tanto pela grandeza da ascensão quanto pela forma como a empresa conseguiu lidar com a queda sem perder a mão do negócio, e principalmente, o seu brilho. Em 2012, quando consolidou sua operação no modelo de marketing multinível após alguns anos de aprendizados e ajustes, a empresa de venda direta tinha vendas de R$ 12 milhões ao ano. Cinco anos depois, em 2017, a Hinode viu os pedidos baterem em um volume de R$ 2,5 bilhões. Foi o pico de vendas da empresa e o início de uma longa trajetória de ajustes e acomodações de uma operação que cresceu muito mais rápido do que conseguiu se organizar e precisou lidar com uma queda nas vendas que é natural para as empresas que operam no modelo multinível. Natural, mas nunca esperada, como diz Sandro Rodrigues, CEO da companhia e hoje, o único membro da família Rodrigues, fundadora e controladora da Hinode, com função executiva na operação. “Crescemos muito, mas com muito descontrole, porque a orientação era colocar pedido na rua”, diz. E eram muitos pedidos. A empresa chegou a incorporar, em um único mês, 60 mil novos consultores, cada um deles comprando cerca de R$ 2 mil em produtos, considerando valores da época. Foi nessa época que a empresa deu início ao seu processo de internacionalização, abrindo novos mercados dentro da América Latina e vislumbrando nesses mercados um drive de crescimento tão forte e acelerado quanto o visto por aqui. Em meio a uma ascensão vertiginosa, a Hinode não esperava que as vendas entrassem em uma trajetória descendente. Aliás, ninguém costuma esperar por isso, ainda mais em uma indústria como a de beleza. “Eu tinha plena certeza de que o negócio ia entrar em declínio? Não, não tinha essa pressão para organizar o negócio e se eu falar que foi um plano, não é verdade”, reconhece o empresário. Ainda assim, Sandro diz que no momento em que as coisas começam a ceder, a empresa buscou administrar esse processo. “E administramos bem, até porque era algo natural; não era esperado, mas era uma possibilidade”, reforça.
Ainda com o negócio em crescimento, a Hinode já vinha tomando algumas medidas para estabelecer a sua governança, como a criação de um conselho consultivo e o investimento em uma nova unidade fabril. Em 2018, como parte desse processo de profissionalização da governança, a executiva Marília Roca, que já atuava como conselheira da Hinode, assumiu o comando da companhia. Sandro passa a ocupar o cargo de presidente, mas com a gestão do dia a dia a cargo do novo time. Seus irmãos Crisciane, Alessandro e Leandro, que lideravam as áreas de Relacionamento, Marketing e Operações respectivamente, também deixam as funções executivas para liderar novos comitês estratégicos. Enfim, a empresa se moldou tal qual uma grande corporação.

Uma conversa com Crisciane Rodrigues, da Hinode

Criada em 1987, por Adelaide e Francisco Rodrigues, a Hinode foi uma empresa pequena por 25 anos, que ascendeu a um negócio bilionário em um intervalo de três anos. “Minha grande decisão foi preparar a gestão da companhia, profissionalizar-la, trazer novos profissionais - não que os que eu tivesse aqui não fossem bons profissionais -, mas trazer pessoas com novas visões”, conta o CEO. Os balanços da empresa, que segue de capital fechado, passaram a ser auditados pela KPMG, uma das quatro grandes firmas de auditoria global. 
Antes de estabilizar, mais névoa
Foi já sob a nova gestão que a ressaca dos anos de forte crescimento deu as caras. Em 2018 e 2019 as vendas caíram e a receita regrediu para cerca de R$ 1,5 bilhão, o que a levou a um primeiro processo de turnaround, para ajustar a casa diante de um novo cenário. Mas 2020, o primeiro ano da pandemia, nublou a visão da liderança da companhia mais uma vez. Em meio a tragédia e a todas as incertezas, os negócios das empresas de beleza, particularmente na venda direta e no digital, vão muito bem na primeira fase da pandemia. O Brasil foi, inclusive, um dos poucos mercados no qual a venda de perfumes – de longe a categoria mais relevante para a Hinode –, cresceu enquanto a categoria era brutalmente afetada em mercados da Europa e nos Estados Unidos. 2020 marcou a retomada da operação da empresa ao azul inclusive, após três anos seguidos de prejuízos. “Quando voltamos a crescer em 2020, nós acreditamos que tínhamos revertido a situação e estávamos prontos para uma nova curva de ramp up”, lembra Sandro. Mas não foi isso que aconteceu. Em 2021 e 2022 as vendas caem de novo. Para Sandro, o movimento está intrinsecamente relacionado a dois aspectos distintos, mas que tem a rede de consultores da empresa no centro. De um lado, o empresário acredita que com o arrefecimento e depois o fim da pandemia, quando o varejo reabriu suas portas e as pessoas voltaram a circular, os consultores não quiseram voltar para a rua para fazer o negócio. “Ele acha que ele aprendeu a fazer (vendas) pelo digital e não aprendeu”, pontua. O outro elemento crítico está relacionado aos próprios movimentos de profissionalização da gestão da empresa e o afastamento da família Rodrigues do dia a dia das operações. Para uma empresa de venda direta e multinível como a Hinode, a relação da rede com a família é um ativo importantíssimo, tanto de confiança quanto de engajamento. “Essa profissionalização gerou um distanciamento (da família). E a minha rede começou a perceber isso”, lembra o presidente da companhia.
O momento difícil e a própria necessidade de se reconectar com a rede no pós-pandemia, acendeu um sinal de alerta no empresário. “Eu tinha que voltar. A empresa estava num momento muito difícil, iniciando um novo turnaround, e eu estava perdendo a coisa mais importante da companhia que é a cultura”, afirma o empresário. 

Desde que entraram de cabeça no modelo de marketing de rede, a família Rodrigues se esmerou em construir uma cultura muito forte de engajamento com a rede. “Isso é importante na venda direta. Encontrar a pessoa, continuar abraçando, olhar para quem está entrando hoje como se ela fosse a pessoa mais importante do negócio. Ela se sente parte da família. E faz parte do DNA da Hinode essa relação de transformação de família. A minha família foi transformada por esse negócio”, reforça. 

2023, quando Sandro retoma o comando da operação, ainda foi um ano difícil, mas foi o ano em que o negócio finalmente se estabilizou, fechando com vendas de R$ 750 milhões. E em 2024, com vendas pouco acima dos R$ 800 milhões, a Hinode volta a pagar bônus para o seu time, algo que não acontecia há anos.
Passados esses anos de ajustes e acomodações, a Hinode está pronta para voltar a crescer. Não dá forma explosiva, mas em uma curva ascendente e contínua. A expectativa de Sandro é voltar a marca de R$ 1 bilhão em 2026 ou 2027, quando a empresa completará 40 anos, com um crescimento médio anualizado da ordem de 10% nos próximos anos.  “Eu não quero mais crescimento acelerado, estou traumatizado”, brinca. Para o CEO da Hinode, momentos de rápido crescimento devem gerar preocupação dos empresários tanto quanto períodos em que não se vende. “Vender muito te deixa com a visão muito nublada. Tem muito pedido para entregar, tem dinheiro no caixa e você comete alguns erros que acaba não vendo. É como se fosse uma pessoa muito grande tomando alfinetada. À primeira ele não sente, a segunda não sente, a décima não sente, quando você vai ver tá um buraco na tua pele”, exemplifica. Uma grande vantagem para a empresa voltar a crescer de forma sustentável hoje, é que a Hinode conseguiu, ao longo dos últimos 10 anos, pelo menos, construir e consolidar uma marca forte, que para Sandro, é a base para qualquer alavanca de crescimento. “Somos a terceira maior marca de perfumaria do Brasil, ainda longe da primeira e da segunda, mas somos uma marca que é bastante reconhecida”, reforça. O que o mercado me ensinou nesses anos todos? Que vão ficar as marcas fortes.
Com uma marca forte, o trabalho de conquista de novos clientes fica facilitado. E atrair um fluxo constante de novos consultores para a rede é tarefa fundamental para que a empresa se mantenha sustentável no seu crescimento. Hoje, a rede da Hinode conta com 600 mil consultores cadastrados, dos quais 100 mil compram regularmente com a empresa. “Mas eu tenho muito mais gente querendo Hinode do que pessoas oferecendo Hinode. O meu problema hoje, não é de demanda. Eu preciso ter mais canal oferecendo, porque gente para comprar eu tenho”, afirma Sandro, lembrando que são diários os chamados de clientes à empresa dizendo que a consultora não a atende mais e como ela faz para comprar.

O negócio da Hinode, na essência, ainda é movido pelas mesmas premissas que moviam os fundadores da companhia quatro décadas atrás. “Minha mãe começou vendendo produtos, meu pai começou ajudando minha mãe a construir equipe de venda. E a gente, até hoje faz o que minha mãe fazia 40 anos atrás. Vendemos produtos e construímos equipe de venda. Ponto final”, afirma.
Mas se a “guerra” é exatamente a mesma, como acredita Sandro Rodrigues, os cavalos que se movimentam nos campos de batalha são outros. E é preciso ter a compreensão desse fato para conseguir avançar em um território que é muito mais instável e complexo. “Garanto para você que se a minha mãe e meu pai, com todo o brilhantismo que eles têm, se eles começassem hoje fazendo o que eles fizeram há 43 anos atrás, não daria certo”.

O empresário ainda vê a venda direta como um processo analógico. E não que se deve abrir mão do que é uma fortaleza para o canal, que é continuar vendendo por catálogo no mundo físico. “Mas temos que desenvolver o negócio no digital, temos que ser phygital (físico mais digital). Vimos isso há algum tempo e a gente tá trabalhando nessa construção”, garante. Após 13 anos operando nesse modelo, a Hinode é o único case brasileiro de sucesso consolidado no marketing de rede. E a companhia da família Rodrigues pretende se manter na vanguarda desse negócio, justamente trazendo os seus empreendedores para o universo digital de forma mais eficaz, ensinando-os a fazer negócios por meio do digital, investindo muito em educação para fazer esse empreendedor virar um empresário digital. Outra aposta é uma iniciativa chamada Hinode Ads, por meio da qual a rede recebe apoio para gerar tráfego e vender mais  pela internet. Trata-se de uma aplicação dentro do escritório virtual dos consultores da marca, por meio do qual eles dizem qual é o público e região que pretendem atingir e quanto ele quer investir. A partir daí, a ferramenta monta um plano para ele apontando se ele deve anunciar no Google, no Facebook ou em qualquer outra plataforma. “Assumimos essa bandeira pioneira de ensinar a nossa rede a fazer isso. Vamos mais uma vez revolucionar o marketing de rede no Brasil”, afirma o CEO. A Hinode também pretende crescer a sua rede de consultores trazendo um número maior de pessoas, que hoje já atuam na venda direta, para o marketing de rede. De acordo com a ABEVD, entidade que congrega as empresas de venda direta, quase 3 milhões de pessoas atuam no canal. “Se você contar que a Hinode tem 600 mil nomes cadastrados e 100 mil consultores ativos, temos um universo enorme de pessoas na venda direta que não fazem marketing de rede. Creio eu, porque não conhecem o marketing de rede. Nós vamos apresentar essa história de ser empreendedor, de poder construir um negócio para essa turma”. Ampliar a base é importante para manter o nível de crescimento da Hinode nos próximos anos, inclusive considerando que o nível de produtividade dos consultores da rede já é considerado um número bom. “Eu não posso exigir que o meu consultor continue aumentando o ticket médio dele. Claro que se aumentar é bom. Mas o bolso do empreendedor brasileiro está no limite, e a galera que faz Hinode, é em sua grande maioria, composta de gente simples. Se o ticket médio dele hoje é R$ 500, não é porque eu vou lançar 100 novos produtos no ano, que esse ticket vai para mil. Porque ele só tem R$ 500 para investir, é algo limitado pela própria disponibilidade do cliente. Somos um país pobre”, pontua Sandro, dizendo que a empresa busca sim trabalhar para aumentar a produtividade, em especial trabalhando para que  ele aumente a recorrência, e principalmente, fique mais tempo no negócio. “Porque a Hinode deu muito certo? Porque não era, e não é, um negócio de curto prazo, de modismo. Nós ficamos”, afirma o CEO. Na mais recente convenção da empresa, quase quatro mil pessoas atingiram a marca de 10 anos atuando com a Hinode, numa contagem que começou apenas em 2012. No total, Sandro acredita que algo entre 20 mil e 25 mil pessoas estão fazendo o negócio da Hinode há mais de 10 anos. 
Numa empresa de marketing multinível, a figura dos líderes é fundamental. Porque eles são os “profissionais” do negócio, que montam as grandes equipes (ou trazem o seu time já construído), divulgam a empresa entre os consultores que atuam com outras marcas e que entendem a dinâmica (em geral, complexa) dos planos das empresas para extrair o máximo de ganhos. Dos 100 mil consultores ativos da Hinode, 5 mil recebem o bônus dado pela empresa por meio dos resultados alcançados por suas equipes. Nos últimos 12 anos, foram R$ 5 bilhões distribuídos em bônus para a rede. Para os outros 95% da rede que atuam apenas pelo lucro da venda de produtos (ou compram apenas para consumo próprio), e representa o grande negócio da Hinode, a empresa gosta de destacar que a margem de desconto que ela oferece aos seus revendedores é de 50%, superior à média das principais empresas do mercado. E isso é extremamente relevante porque o cenário de competição hoje é muito mais desafiador. Porque agora, a empresa disputa essas pessoas com um sem número de outras companhias de diferentes setores da economia, que oferecem possibilidade para que elas possam fazer dinheiro por elas mesmas e não em um emprego tradicional, caso de plataformas como Uber e iFood. Para Sandro, as empresas da economia digital conseguiram capturar esse desejo das pessoas de empreender, de ter independência de fazer seus horários e, em alguma medida, determinar sua renda, além de não ter um chefe lhe cobrando.
Se existe a necessidade de crescer o número de consultores ativos para ganhar mercado, o mesmo não é verdade em relação ao número de franquias. No modelo da Hinode, são elas que fazem o atendimento e a distribuição dos produtos para os consultores. Hoje a empresa opera cerca de 260 unidades franqueadas em todo o Brasil e não tem a necessidade de avançar demais nesse número para alcançar uma boa capilaridade de atendimento à rede. Sandro diz que existem locais importantes  mapeados, mas eu não preciso dobrar o número de franquias para alcançar o objetivo de vendas. “Diria que 350 franquias é um número mágico”. Desafios à parte, Sandro está certo que a Hinode vai crescer muito nos próximos 10 anos, e que o caminho para isso está bem construído. E o empresário deve seguir à frente da empresa por mais da metade desses anos. “Estou com 54 anos, e pelo menos até os 60 anos, eu vou estar, seguramente”. Sandro acredita que é um bom prazo para uma transição. “O que eu preciso fazer aqui dentro? Garantir a cultura, que todo mundo sinta a Hinode como eu sinto, se importe com a rede como eu e minha família nos importamos. Esse é o meu papel  aqui dentro. Porque para gerir o negócio, eu tenho uma galera muito competente, guerreira e apaixonada pela companhia”, reforça. Na estrutura atual, Sandro comanda o dia a dia da empresa ao lado de um grupo de executivos, como o Chief Operations Officer, João Del Cura, na empresa desde 2021 e com passagens prévias por Unilever e L’Occitane; e o CFO Marcelo do Nascimento, que já ocupou a posição em companhias como Ypê, Akzo Nobel e L’Oréal, além de um time com outros diretores. Recentemente a empresa foi certificada como Great Place To Work; “Eu não quero que a transformação aconteça da porta para fora apenas. Eu quero que aconteça aqui dentro, entendeu? De uma forma diferente, um caminho diferente, mas eu quero que a vida dos nossos colaboradores também sejam transformadas aqui dentro”, diz.
Sobre avançar com a marca para outros espaços, como o varejo, isso ainda não está no foco, assim como realizar alguma aquisição para acelerar o crescimento. O empresário ainda vê muitas oportunidades para crescer na própria venda direta. “Para chegar no número que eu quero, não é necessário construir uma nova marca ou comprar uma nova marca que não seja na venda direta”, pontua. Mas como ele mesmo diz, “são coisas que a gente não despreza”. “Eu não digo não para nenhum negócio. Mas não está no meu radar construir uma nova marca que me dê acesso a outro canal”, conclui. 

Indo além da perfumaria
A perfumaria representa cerca de 70% do negócio da Hinode e está no cerne da construção do negócio da empresa desde que ela adotou o modelo multinível. Os campeões de venda da companhia são franquias da categoria, como as masculinas Empire e Latitude e a feminina Grace. Mas a Hinode está trabalhando duro para crescer também nas outras categorias. Neste ano, especialmente na categoria de corpo. “Temos coisas incríveis na linha corporal. Pela primeira vez a gente separou um valor importante do orçamento para investir nessas marcas”, afirma Sandro Rodrigues. Já em maquiagem, uma categoria que sempre foi dominada pela venda direta, Sandro vê o negócio perdendo um pouco da sua tração no canal, em especial pelo avanço do varejo na venda desses itens. Embora no bolo total seja uma participação pequena, a verdade é que algo que já impacta, até pelo volume de marcas que vem surgindo a cada ano. Mas a empresa já está trabalhando na reformulação da sua marca na categoria, a Dazzle, cuja nova cara deve ser apresentada ao mercado no início de 2026.
Tanto maquiagem como produtos para o corpo representam categorias-chaves para o futuro da Hinode e a empresa pretende avançar nelas. Além disso, desde 2023, a empresa vem apostando na sua oferta de kits presenteáveis, algo muito comum para as empresas de venda direta, mas que não era uma fortaleza para a Hinode. Além de gerar vendas, a importância dos kits é que eles dão acesso à marca para novos consumidores.
E embora seja uma operação muito maior hoje, a ponto de ter que trabalhar com muito mais planejamento e antecedência no desenvolvimento de qualquer novo produto, a Hinode se esforça para não deixar de ser uma empresa ágil. Segundo Sandro, o novo Inebriante Zayd, primeiro produto da empresa desenvolvido em Dubai, em seis meses da ideia até estar pronto. “Lembra da cultura? Quando eu olhei pra Hinode ela tava virando aquela coisa grande, lenta. E o meu sucesso sempre veio porque eu era muito ágil, desde sempre”, reforça.
Na perfumaria, a empresa deve seguir reforçando a posição das suas principais marcas, em especial Empire e Gracie, o que não quer dizer que veremos uma “enxurrada” de novos flankers. “Tomamos uma decisão aqui de não fazer produtos para canibalizar a própria marca e a margem. Não vamos entrar em jogo de preço. Queremos entregar um produto de preço acessível, adequado ao meu público”, diz o CEO, para quem marcas como Empire, Latitude e Grace comportam flankers, inclusive para testar inovações. “Mas eu não quero 20 Empires. Até por isso, queremos crescer em outras categorias”, aponta Sandro. 

 

 

 

 

 

 

 

Voltando a olhar para fora
Ao mesmo tempo em que atingia o auge do seu negócio no Brasil, a Hinode deu início a um processo de internacionalização, começando pela América Latina. Em pouquíssimo tempo, a marca já estava presente em nove países, e a criação da rede e as vendas caminharam muito bem entre 2017 e 2019. Os negócios internacionais chegaram a representar 22% da receita da companhia, que originalmente, planejava estar em 30 países até este ano e ter metade das vendas realizadas no exterior. Mas em 2020, a pandemia afeta as operações estrangeiras da Hinode de forma severa, e desde o seu início. Essas operações sofreram mais, primeiro, porque não eram mercados maduros. “A gente não tinha tido tempo de construir uma estrutura necessária para dar continuidade naquele negócio”, concorda Sandro, até por isso, não se tinha construído uma marca forte. Além disso, eram mercados distantes da sede, e em meio a necessidade de reorganizar o negócio, o foco acabou recaindo todo sobre o Brasil.Mas, assim que o negócio se estabilizou por aqui, em especial a partir de 2024, a empresa voltou a dar atenção às suas operações internacionais, que apesar de terem caído, ainda representam mais de 10% das vendas globais. E é um negócio que está se recuperando bem. “Neste ano eles já estão acima do orçamento. A operação do Brasil está ali no limite, quase batendo na trave. O Internacional não. Está com folga”, comemora o empresário.
Sandro acredita que, a partir de 2027, as operações internacionais poderão retomar uma participação acima dos 20%. Mas o plano de abrir novos mercados deve ficar para bem depois disso. “Para uma empresa como a Hinode, não é difícil abrir um novo mercado, mas preferimos  focar nos mercados onde já chegamos e trabalhar para reconstruir esses mercados. Depois a gente volta a falar de expansão para outros países. 
O maior destaque entre os mercados internacionais para a empresa da família Rodrigues hoje é a Bolívia, um dos países mais pobres da América Latina. A convenção de vendas da empresa, realizada em abril, trouxe cerca de 500 líderes e consultores de operações internacionais, destes, quase 200 eram bolivianos. Para Sandro, além de ser menos explorado, trata-se de um mercado que vive um momento de liderança, de construtores de rede, diferente. “O nosso negócio depende muito disso. De ter a pessoa certa, com a faca nos dentes”, diz. Além disso, é um mercado com mais necessidades, dificuldades enormes políticas e econômicas, e isso faz com que o negócio seja super aderente à realidade deles. “Eu tenho muita gente que faz Hinode na Bolívia, e para a maioria da rede por lá, o nosso negócio é a renda principal. E é venda de produto, não é nem construção de rede”, diz. Já no México, o cenário para a empresa é bem mais desafiador, mas é o maior mercado de todos os que estamos, então vale a pena continuar. A gente não pretende sair de nenhum mercado”, garante o CEO.