Pouquíssimos casos de rebrandings de marcas centenárias - neste caso, um verdadeiro turnaround, já que a operação estava prestes a fechar -, foram tão bem sucedidos quanto o conduzido pela família Freeman a frente da Granado, uma marca centenária que conseguiu se valer da tradição para reposicionar a marca.
Mas o sucesso dessa história, já bastante contada, não amarra à evolução e o futuro da empresa a um roteiro já escrito. A Granado-Phebo hoje celebra as histórias e tradições da empresa e de suas marcas, mas de forma alguma é refém delas. "A gente não tem vergonha de ser quem a gente é", pontua Sissi Freeman, diretora de Marketing e Vendas da companhia. No caso da Granado (a marca), sabemos que a tradição é um dos nossos maiores diferenciais, porque nenhuma outra marca pode dizer que tem 155 anos. Ao mesmo tempo, a gente se mantém atual", reforça.
"Manter-se atual" é um eufemismo. A Granado é surpreendentemente ativa e bem-sucedida em plataformas jovens, como o Tik Tok. O exemplo mais emblemático é o sucesso de um dos seus ítens mais antigos, o Sabonete de Enxofre. "É um produto que tem mais de 100 anos no portfólio, a embalagem nem estava atualizada ainda, mas ele viralizou a tal ponto no TikTok, que ele passou a ser o nosso quarto produto mais vendido”, conta Sissi. As vendas de 100 mil unidades por mês, em média, saltaram para mais de 1 milhão desses sabonetes por mês.
Paradoxalmente, a marca viraliza às vezes justamente por ser tradicional, o que para esse novo público acaba sendo um pouco disruptivo, já que sai completamente do ambiente nos quais eles costumam estar inseridos. “Tem uma nostalgia na linha Pink, por exemplo, mesmo com a embalagem mais antiguinha, que acaba criando um fã-clube por esse motivo”, acredita a diretora. Com 155 anos de história, a Granado é uma das marcas de beleza ainda em atividade mais antigas do mundo.
Outra iniciativa que tem feito muito sucesso no universo digital é uma box de assinatura de produtos da Granado, que envia a cada dois meses uma caixa com cinco ou seis ítens para as assinantes. “A gente começou com 500 boxes e agora, a última que saiu, já foram oito mil caixas. E é um sucesso, porque ali a gente consegue misturar algumas coisas, lançamentos, novidades”, explica.
Essa inquietude tem garantido à companhia crescimento na casa dos dois dígitos ao longo dos últimos anos. Em 2025, o avanço foi da ordem de 13%, levando a um faturamento de R$ 2,15 bilhões, com receita operacional líquida de R$1,84 bilhão. O resultado consolida tanto as vendas para o varejo multimarcas, como aquelas realizadas nos canais próprios da empresa, incluindo as mais de 110 lojas da marca Granado no Brasil. Todas as unidades que operam sob as marcas da Granado-Phebo no Brasil e no exterior são controladas pela empresa, o que justifica incorporar todo o resultado gerado com o sell out nesses casos. A título de comparação, o faturamento industrial da companhia para o mesmo ano foi de R$ 1,02 bilhão.
Um dos grandes pilares de sustentação da gestão da família Freeman na Granado é que existe realmente uma visão de longo prazo e é dado tempo para que os processos possam se desenvolver. E o início do processo de desenvolvimento da Granado atual tem muito a ver com uma decisão tomada há mais de 20 anos atrás, quando a marca abriu sua primeira loja própria.
Desde então, a Granado-Phebo conseguiu estabelecer ao menos duas frentes de crescimento consistentes para suas marcas. Uma é a sua forte presença no varejo multimarcas com o seu portfólio de banho e hidratação, em especial sabonetes em barra glicerinados de Phebo e Granado; os faciais, como o Enxofre, além da ampla oferta de sabonetes líquidos e hidratantes corporais das duas marcas, da linha Granado Bebê - muito bem posicionado na disputa pela liderança da categoria -, além dos produtos para mãos e pernas da linha Pink, que com o seu ar “vintage”, marcou o início da modernização da imagem da marca. Sim, os tradicionais polvilhos anti-sépticos, o mais tradicional produto da casa, ainda é muito bem distribuído e vendido. Foi esse negócio que garantiu as bases de receita e volume para a empresa apostar em outras frentes com segurança para dar o tempo necessário para que ele pudesse desabrochar.
E com o tempo necessário, ele desabrochou. As lojas próprias - onde a consumidora encontra o portfólio completo de Granado e também de Phebo -, representam a segunda frente de negócios da companhia. Essas lojas são cada vez mais, capitaneadas por um amplo portfólio de perfumaria com mais de 60 diferentes fragrâncias apresentadas em formatos que vão das águas de colônias até os eau de parfums para as duas marcas.
A forma como a Granado consegue equilibrar a presença das duas marcas em dois ambientes de varejo bastante distintos, sem que exista canibalização ou que um interfira negativamente no outro é sempre motivo de estudo para qualquer marca que se queira omnichannel. Como a mesma marca que vende o sabonete de enxofre ou o polvilho antisséptico no "varejo massivo" pode, sem contaminação de imagem, ser a vendedora de perfumes sofisticados em lojas-conceito que são verdadeiras experiências sensoriais? É como se fossem dois negócios completamente distintos, mas ao mesmo tempo que cada canal mantém a sua identidade, inclusive em relação ao foco que é dado no portfólio das marcas em cada um deles, as marcas conseguem se manter bastante coesas. Não é nem de longe uma tarefa simples.
Sissi explica que a estratégia se baseia em dois pilares: entender o sortimento e a missão de compra do cliente em cada canal, em cada momento. "O que a gente vende no varejo multimarcas é um mix um pouco diferente do que a gente vê numa de nossas lojas", detalha. "As pessoas quando vão numa loja da Granado, estão em busca de uma novidade, de um presente, hoje em dia, até de um perfume da marca. Já quando elas vão num dos nossos clientes de atacado, elas estão em busca de outra coisa. Estão em busca do sabonete para criança, porque o médico indicou, em busca da linha Pink, de um sabonete para o lavabo ou para o dia a dia".
Esse entendimento do que cabe melhor a cada canal a partir da jornada e da missão que o consumidor enxerga em cada um desses canais, ajuda a evitar eventuais conflitos, ao mesmo tempo em que reforça a imagem da marca perante o consumidor. "´É uma marca que independente de onde ela tá sendo vendida, o consumidor tem uma percepção de que oferece um produto de qualidade. Isso acaba ajudando a gente a estar em todos esses canais", afirma Sissi.
No balanço entre as plataformas de venda, o varejo próprio representa aproximadamente 30% do negócio, o atacado (multimarcas) responde por 65%, e o mercado internacional, ainda incipiente, por 5%. Pelos planos da empresa, neste ponto a expectativa era a de que a participação das lojas próprias nas vendas totais estivessem acima desse patamar. Mas isso não aconteceu, nota Sissi, porque o crescimento do atacado nos últimos anos foi acima do que a empresa esperava originalmente, impulsionado por linhas como a Granado Bebê e a Pink, além de lançamentos recentes como esmaltes. Isso fez com que o balanço entre os canais de venda fosse se mantendo mais ou menos estável.
Com um ritmo de abertura de 8 a 10 novas lojas por ano no Brasil, a Granado mantém o foco nessa operação, sem planos para adotar o modelo de franquias para acelerar a expansão e abertura de novas lojas. Isso implica um capex mais alto, ritmo de expansão mais lento. "A gente realmente prefere um crescimento um pouco mais demorado. Tem um investimento maior, mas acreditamos que a longo prazo, entrega um resultado que para nós, faz mais sentido", defende Sissi.
É nessas lojas que a Granado-Phebo concentra a venda do seu portfólio de maior valor e mais rentável, caso dos perfumes, que já representam uma fatia relevante do negócio e puxam os indicadores econômicos para cima. O EBITDA da Granado-Phebo em 2024 foi de R$ 390 milhões e o lucro líquido de R$ 274 milhões.
Como dona das lojas e não só das marcas, a Granado-Phebo pode verdadeiramente controlar o processo de ponta a ponta do briefing à forma como a história do produto é contada para a consumidora na hora em que ela borrifa a fragrância na fita olfativa para ela experimentar. “Essas lojas funcionam como verdadeiras embaixadas da marca, onde a experiência é controlada em detalhes, com música, com os móveis de madeira, a aura de uma botica moderna e onde é possível oferecer produtos de maior valor agregado, como os perfumes, que hoje já são a categoria número um em vendas nas nossas lojas”, afirma a diretora da empresa.
As lojas também são laboratórios importantes por permitir um ambiente controlado e com menos pressão para gerar o sell out rapidamente. "Usamos muito as lojas para testar modelos de negócios, e inovações, mas também como um espaço para eventos", explica.
Para reforçar a operação online, a Granado inaugurou recentemente duas dark stores, no Rio e em São Paulo, para viabilizar entregas no mesmo dia nessas praças. Além disso, os pedidos do e-commerce podem sair diretamente das lojas físicas para atender clientes em cidades mais distantes, otimizando a logística e a experiência.
Um próximo passo para a companhia na sua jornada omnichannel é o lançamento, mais tardar até o início do próximo ano, de um super clube de fidelidade da Granado. E embora saiba, com os dados dos quais dispõe, que a recorrência de compras da marca seja alta, a empresa aproveita algumas datas, como a Black Friday ou a Semana Granado, lançada há uns cinco anos e que hoje é a segunda maior data comemorativa da companhia, para recrutar um número bem grande de novos clientes para depois eles virarem recorrentes. O mesmo vale para quem vai às lojas em busca de um presente, que vai impactar também quem o recebeu.
Antes uma coadjuvante de luxo, a perfumaria se tornou o carro-chefe da Granado e da Phebo nas lojas próprias. A ponto de a empresa ter lançado recentemente alguns formatos diferentes. No Aeroporto de Guarulhos, em São Paulo, e no Shopping Leblon, no Rio, a marca inaugurou um quiosque só de perfumaria “que vai super bem”, de acordo com Sissi. Ela conta que também está transformando algumas lojas da marca em lojas de perfumaria. “A loja do Diamond Mall, em Belo Horizonte, foi repaginada recentemente, assim como a do Shops Jardins, na capital paulista.
Agora, uma nova aposta para a marca é levar parte do seu portfólio na categoria também para o canal multimarcas. "A gente também tá com um projeto de começar a vender no atacado a nossa linha de perfumaria", anuncia Sissi. O projeto já começou em grande estilo: "Recentemente, a Renner começou a vender os nossos perfumes e o resultado tem sido incrível". A expansão segue um modelo seletivo, incluindo parceiros como Amo Beleza, Época Cosméticos e Amazon. “Não é porque a gente está em todas as farmácias que vamos colocar a linha de perfumaria nessas lojas, mas algumas colônias de linhas mais massivas da Phebo, ou da linha Terrapeutics, da Granado, por exemplo, podem fazer sentido neste canal”, emenda.
A educação olfativa do consumidor também é uma prioridade e se relaciona muito bem com a construção da Granado como uma marca de perfumaria. O exemplo mais notável é o projeto da Sorveteria Granado, que começou como uma ação de marketing com data para acabar e se tornou um sucesso permanente. Na sorveteria, as pessoas podem experimentar sorvetes inspirados nos perfumes da marca. "Essa curiosidade da pessoa, de sentir o perfume quando experimenta o sorvete de Époque Tropical; ou ela ama o perfume, mas às vezes ela não sabe ou não entende que tem caju naquele perfume. E aí o sorvete é de caju. Isso gera uma experiência diferente", comemora. Hoje a sorveteria está incorporada à estratégia de marca e experiência do consumidor da Granado, abrindo inclusive algumas novas frentes de venda, como festivais de gastronomia nas quais a marca vende os sorvetes e os seus perfumes. Apesar do sucesso, a diretora da empresa garante que não tem planos, neste momento, de encarar a sorveteria como uma nova linha de negócios.
A abordagem criativa da Granado (e da Phebo também) à perfumaria permite uma liberdade criativa rara no mercado, trabalhando com perfumistas locais e internacionais renomados e apostando em fragrâncias autorais, longe do "mais do mesmo" comercial. O fato de ter uma boa rede de lojas próprias facilita a concessão dessa liberdade. “A gente arrisca e se não der certo, tudo bem, tentamos na próxima”, reforça a diretora.
O caso da criação do perfume Bossa, hoje um best-seller da Granado, ilustra essa filosofia. Sissi conta que há tempos queria lançar uma fragrância que cheirasse a coco, uma fruta que é a cara do Brasil e do Rio. Mas os perfumistas que atuam por aqui hesitavam em usar a nota de coco, sempre muito associada a produtos de limpeza. “Sempre que alguém submetia algo de coco, vinha nessa direção de limpeza, que não era o que eu buscava”, diz a diretora. A solução veio de fora, quando a perfumista independente Cécile Zarokian, bateu na porta do escritório da empresa, na região do Porto Maravilha, no Rio. “Ela já acompanhava a marca e queria conhecer e quem sabe, criar com a gente. Eu só falei: 'Se você conseguir fazer um floral solar que tenha coco, quem sabe?'. E ela criou. Acho que como nunca tinha criado nada para o mercado brasileiro, ela não teve preconceitos e criou um perfume que tem cheiro de coco”, lembra Sissi, contando que o Bossa é considerado o primeiro floral solar no mercado brasileiro.
Novas fronteiras
A Granado começou seu projeto de internacionalização há oito anos, quase por acaso, quando a marca foi convidada pela varejista parisiense Le Bon Marchê, para participar das suas ações pelo “ano do Brasil”.
Mesmo com o Brasil crescendo "bem acima das expectativas" e com espaço para avançar, inclusive com novas lojas, o mercado internacional segue sendo visto como a grande fronteira de crescimento, com meta de atingir entre 10% a 15% das vendas totais nos próximos cinco anos. A estratégia internacional combina a abertura de lojas próprias — que garantem a experiência completa, o mix total de produtos e margens maiores — com a presença em lojas de departamento, que servem como vitrine e ajudam a construir a reputação da marca em novos mercados.
As fragrâncias também são o carro-chefe do negócio da Granado no exterior, onde a marca se posiciona no segmento de nicho/alta perfumaria, com preços cerca de 2,5 vezes mais altos do que os praticados pela marca no Brasil (em reais, considerando uma média do câmbio atual). É verdade que parte desse valor adicional tem a ver com questões inerentes aos processos de exportação, como impostos para internalização e a logística internacional. Mas a outra parte é porque a marca oferece atributos e diferenciais que a permitem cobrar por eles.
A Granado valoriza muito a sua brasilidade e a explora em alguns dos pontos mais icônicos e “chiques” do varejo global, como o londrino Covent Garden e a Saint-Honoré, em Paris. As vitrines e lojas da Granado são carregadas de Brasil, nas cores, referências à fauna, à flora e aos cheiros, nada de quiet luxury. Mas é uma brasilidade que também não é óbvia na forma como é exposta, que valoriza a cultura, a beleza, a natureza e o espírito do Rio de Janeiro, sem incorrer em estereotipização tão comuns às representações de “praia, sol, biquíni e corpos bronzeados”.
Hoje a marca conta com oito lojas no exterior (duas em Londres e Nova Iorque, três em Paris e uma em Lisboa), além de presença em grandes lojas de departamento como a Liberty London, Harvey Nichols, Galeries Lafayette e El Corte Inglés ou especializada em perfumaria de nicho. Estar nesses locais, reconhecidos por consumidores de todo o mundo, tem um impacto direto na percepção que o consumidor brasileiro tem da marca. "Eu não tenho dúvidas", afirma Sissi, sobre a importância desse reconhecimento. "O Boêmia, que é um perfume best seller na Inglaterra, depois que você fala isso para o cliente, ele fica com a cabeça um pouco mais aberta para experimentar aquela fragrância".
A mesma lógica criativa usada na hora de conceber as fragrâncias aqui no Brasil se aplica à forma de pensar as criações sob a ótica dos mercados internacionais. “Se eu preciso ter uma baunilha para o mercado americano, eu não quero uma baunilha igual a que já está em milhares de criações no mercado americano, quero poder levar a eles uma baunilha que seja diferente. Se estou em Londres, quero poder ter um açafrão que agrade ao público local, mas que seja diferente, porque senão é só mais um. E nós temos algo diferente a oferecer, que é uma interpretação desses ingredientes por uma marca brasleira”, afirma. Da mesma forma, que muitos ingredientes brasileiros que estão sendo interpretados, nas criações de Granado e Phebo, por perfumistas internacionais.
A operação internacional também força a empresa a se manter na vanguarda regulatória. "A União Europeia é a primeira a banir muitos ingredientes e todas as nossas fórmulas estão de acordo com a União Europeia. Isso acaba dando pra gente um diferencial até perante alguns dos nossos concorrentes aqui", destaca Sissi.
A internacionalização da marca ainda é um processo de alto investimento, mas com uma visão de muito longo prazo. Nos Estados Unidos, por exemplo, a Granado inaugurou sua primeira loja há cerca de dois anos. “Agora, vamos começar a vender para a Nordstrom (uma das maiores redes de lojas de departamento dos Estados Unidos), estamos começando a montar a equipe lá. Além disso, temos a equipe que fica em Londres e outras na França e em Portugal”. Parte do investimento está na montagem dos estoques em cada uma dessas praças. É um investimento grande, mas como lembra a diretora, “não adianta estar no país mas mandando produto daqui do Brasil, não dá para operar assim”.
Além disso, como lembra a diretora, mesmo sendo uma grande empresa aqui no Brasil, os compradores internacionais nunca tinham ouvido falar da Granado. E os donos dos imóveis também não. O reconhecimento por parte dos agentes imobiliários é fundamental para que uma marca internacional consiga acessar bons imóveis em praças globais disputadíssimas como Londres, Nova Iorque e Paris. “Quando a gente começa a apresentar a empresa, falar dos números, da nossa estrutura, o pessoal pergunta: “Por que eu nunca escutei falar de vocês? E é porque as marcas brasileiras, diferentemente do que acontece com marcas europeias, por exemplo, não precisam vender fora do país para crescer”, disse.
Aliás, isso foi um desafio mesmo no Brasil. Embora hoje, com lojas da Granado em quase todos os principais shoppings dos grandes centros, seja difícil de acreditar, a marca teve dificuldades há 20 anos, quando ia bater na porta dos shoppings. “Eles não acreditavam muito que uma marca que vendia sabonete para bebê e polvilho tinha potencial para manter uma loja num shopping que se mostrasse viável”, relembra.
Reforçando os outros pilares
Segunda marca do grupo, a Phebo é igualmente histórica, profundamente identificada com o Brasil e quase centenária também. Fundada em 1930 em Belém do Pará, a Phebo está passando por um profundo rebranding. Trata-se de um movimento de reforçar a identidade própria da marca de origem paraense, distinta da Granado. "Granado é uma marca que fala muito de Rio de Janeiro, uma botica antiga de 1870, ligada ao império…", diz Sissi. Já Phebo tem uma brasilidade completamente diferente, muito mais ligado aos rituais que envolvem às águas e os rituais de purificação, o sincretismo, o folclore e as tradições populares do norte do Brasil. Tanto que o primeiro grande lançamento dessa nova fase é o perfume Ancestral, uma fragrância que traz o frescor tão brasileiro da lavanda com a madeira de guaiaco e a tonka, ambas presentes na flora do norte. Na embalagem azul e branca, destaque para uma imagem de Iara (Mãe D’água), personagem do folclore brasileiro.
Para marcar o novo momento, a Phebo inaugurou uma nova loja conceito no Rio, assinada pela designer Gigi Barreto. Além da loja do Rio, a marca mantém mais uma unidade no Jardins, na capital paulista. Na verdade, as lojas da Granado incorporaram o portfólio de Phebo neste momento, mas com o tempo, é esperado que a marca volte a ter mais lojas exclusivas. "Eu acredito que eventualmente esse projeto possa se expandir muito dentro do Brasil, mas até fora, porque é um Brasil muito diferente do de Granado", projeta Sissi.
Embora a maior parte das equipes da empresa se dedica às duas marcas da casa, algumas áreas estratégicas já são independentes. Equipes como as de mídias sociais, comunicação e desenvolvimento de produtos atuam de forma separada, pois as marcas são "muito diferentes". No entanto, outras áreas, como a equipe de vendas, permanecem sendo tratadas por uma equipe única, cuidando de ambos os portfólios.
Já a aquisição da Care, uma startup nativa digital focada em clean beauty, no final do ano passado, foi um movimento estratégico para preencher lacunas no negócio da Granado. "Fazia sentido para nós. Hoje, não somos fortes em skincare, nem maquiagem, então é uma marca que agrega", justifica.
A sinergia entre as marcas, segundo Sissi, será uma via de mão dupla. A Granado oferece sua robusta estrutura de varejo físico e atacado para a nova marca, enquanto a Care traz sua expertise digital para o grupo. "Com certeza" a Care terá um crescimento exponencial nos próximos anos, prevê a diretora da Granado-Phebo, que planeja inaugurar "pelo menos três lojas físicas da marca ainda este ano".
A mesma lógica de controle da distribuição que rege a convivência das marcas Granado e Phebo nos diferentes canais em que operam será usada para Care. A marca está em todas as lojas da Sephora e em algumas pouquíssimas farmácias selecionadas. Como a Granado tem uma operação muito forte no varejo multimarcas, a expectativa é que a marca Care possa se valer dessa rede para sua expansão. E de fato, isso já começou, com alguns dos principais itens de skincare, limpeza e alguns séruns da Care já sendo vendidos na Renner e em lojas da Drogaria Venâncio e da Pague Menos. “Cada marca tem que ter a distribuição que faça sentido para ela”, diz Sissi. Ao mesmo tempo, a diretora entende que será importante no processo de expansão da Care, a experiência da marca, que hoje é muito digital, para o varejo físico, seja nas lojas próprias seja nas multimarcas.
Para suportar essa expansão multimarca e multicanal, a Granado conta com uma estrutura verticalizada. "Tudo que a gente produz, com exceção dos esmaltes e dos lenços umedecidos, são feitos na nossa fábrica", diz Sissi. Essa autonomia fabril é crucial para a diretora, uma vez que dá muita flexibilidade, tanto para lançar produto, quanto às vezes quando um produto viraliza ou quando a venda cai um pouco da gente ter essa flexibilidade de poder a produção acompanhar essa venda".
A fábrica, segundo ela, está em constante ampliação e tem capacidade para suportar o crescimento das três marcas. Esse crescimento é financiado internamente, com o reinvestimento de grande parte dos resultados, uma estratégia apoiada pelo sócio minoritário, o grupo Puig, que em 2016 comprou 35% da empresa por estimados R$ 500 milhões, mas que não interfere na gestão do negócio. Coincidentemente, é nos processos relacionados com a perfumaria que a reside o maior apoio da Puig. Sissi conta que quando a empresa catalá ajudou a Granado a montar uma nova linha de perfumes prevendo a maceração dos perfumes (um processo de “descanso” para assentar os ingredientes da composição). Hoje, a maioria dos perfumes das marcas da casa têm 21 dias de maceração. Isso acaba fazendo com que o seja de fato um perfume de qualidade. A equipe da Puig também deu apoio técnico e ajudou a desenvolver um fornecedor para a nova tampa dos perfumes, colônias e EDTs da marca. “Tem projetos que a gente trabalha com a equipe deles, pedindo algumas ajudas, dicas, mas são operações completamente distintas, com equipe própria”, afirma.
Com pernas, disposição e caixa para crescer por conta própria e uma visão de longo prazo bem delimitada, a Granado-Phebo está construindo uma plataforma robusta para se tornar uma das poucas, e verdadeiras, empresas multinacionais brasileiras de beleza.
