Goiás: Potencial para ir muito além

* Reportagem publicada originalmente na revista Atualidade Cosmética nº 154 (mar/abr 2017)
Goiás é dono de um dos maiores polos de produção de cosméticos do Brasil. De acordo com a Anvisa, que regula o mercado de beleza no Brasil, são 148 empresas registradas como fabricantes de cosméticos na federação, o que coloca Goiás como o sexto maior estado em número de empresas no País. E, quem conhece o negócio, acredita que o número seja ainda maior. “Já ouvi falar que existem quase 300 empresas de cosméticos por aqui”, conta Robson Machado, sócio do Shopping dos Cosméticos, rede de perfumarias líder no mercado local. Apesar do grande volume de companhias, a enorme maioria é de empresas optantes pelo Simples, com faturamento anual de até R$ 3,6 milhões (N.E.: limite máximo no período em que a reportagem foi escrita). São poucas as indústrias de cosméticos que faturam mais do que R$ 10 milhões ao ano, algo como dez companhias, que compõem uma espécie de elite da indústria local. Não existem números oficiais, mas com bases em fontes do mercado, estima-se que as empresas de cosméticos goianas obtenham um faturamento entre R$ 650 milhões e R$ 750 milhões, empregando cerca de 3.500 pessoas diretamente. O número exclui fábricas de grandes companhias locais ou multinacionais, como as da Coty, da Hypermarcas – que manteve seu negócio de dermocosméticos – e a Flora.

A indústria de beleza goiana é relativamente nova. A fundação das empresas que serviram de alicerce para o desenvolvimento dessa indústria no estado remonta ao início da década de 1990, quando foram criadas empresas como a Suave Fragrance e a Abelha Rainha, ambas operando no modelo de venda direta via catálogo, por meio de uma rede de distribuidores. 

Elas foram, ao seu tempo, as mais bem sucedidas e acabaram servindo de escola para as outras. Por isso é natural que tenham sido usadas como referência. O crescimento dessas duas acabou dando origem a uma série de outras pequenas empresas, que enxergaram ali um modelo de sucesso e que poderia ser emulado. Muitos empresários, ou mesmo os gestores desses novos empreendimentos, passaram por alguma dessas duas empresas em algum momento das suas carreiras, fazendo com que o modelo e o estilo de negócios delas se espalhassem por empresas da região. Depois, o modelo de negócios, baseado na venda para distribuidores independentes, que operam suas próprias redes de revendedoras, oferece a possibilidade de um crescimento inicial alavancado e rápido para os novos negócios. Por fim, a grande concentração de empresas localizadas basicamente numa mesma cidade, Aparecida de Goiânia, vizinha à capital, dona da segunda maior população, com mais de 500 mil habitantes e do terceiro PIB do estado. O município abriga um dos maiores polos de cosméticos do País. 

Outro fator que contribuiu para a preponderância deste modelo de negócios – o traço mais peculiar da indústria de beleza em Goiás – foi a dificuldade de pequenas empresas de abrir espaço no varejo, ainda mais na década de 1990 e no início dos anos 2000, quando a beleza não era uma prioridade para os canais farma e alimentar, e nomes da venda direta tradicional como Avon e Natura dominavam o mercado crescendo sem parar. Não parecia fazer muito sentido apostar no varejo mesmo. Mas, caso tivessem optado por vender seus produtos em farmácias, supermercados e perfumarias, as novas empresas não teriam tido vida fácil, certamente. 

 

Diferentemente do modelo de venda direta clássica, ou mesmo do multinível – no qual a empresa, embora não venda diretamente ao cliente, mantém o controle sobre os revendedores por meio do plano de carreira – na venda direta via catálogo essa relação não existe. Isso deixa as empresas extremamente dependentes das suas redes de distribuidores. Essa dependência precisa ser bem gerida, sob o risco de que na mesma velocidade em que o negócio pode crescer, também pode degringolar. 

Esse cuidado com os parceiros é um dos alicerces do sucesso da Facinatus, empresa criada por Sônia Oliveira e seu filho, Henner Menezes, que em pouco mais de dez anos, se converteu numa das maiores empresas de cosméticos do estado. “Nunca passou pela nossa cabeça atender (aos consumidores) diretamente. Foi um grande erro de muita gente aqui no estado, não respeitar a região geográfica dos distribuidores e querer montar projetos para tirar as revendedoras dos distribuidores”, explica Lúcio Delio, gerente Comercial da empresa e um veterano da indústria cosmética goiana. 

Para fazer o negócio acontecer, logo no início da empresa, quando ainda terceirizava a fabricação, Henner e sua esposa, então com 20 e poucos anos, pegaram a estrada rumo aos estados do Norte para vender os produtos da jovem marca. A atitude e o sucesso obtidos serviram de base para que outros profissionais se juntassem ao projeto. 

Apesar de operar no mesmo modelo de catálogo, a Facinatus vem se destacando justamente por conta do trabalho que realiza com os seus 300 distribuidores. A empresa tem buscado apoiar diretamente seus parceiros, tanto em termos de material de apoio de comunicação e vendas, quanto em estratégias comerciais e promoções exclusivas com as equipes dos seus principais distribuidores. 

Esse trabalho foi importante para diferenciar a Facinatus num negócio em que os distribuidores eram muitas vezes os mesmos para todas as indústrias. “Nós não simplesmente imprimimos o catálogo e deixamos com eles. Queremos parceiros que cresçam conosco e eles têm todo o suporte para crescer, cada um cuidando da sua área geográfica específica. Não somos imediatistas, temos pensamento de longo prazo”, explica Lúcio. A empresa inclusive já cortou distribuidores por invasão de áreas alheias.

Com quase 80 funcionários, a Facinatus é um negócio em expansão. Cresceu mais de 70% em 2015 e espera crescer outros 70% neste ano, com o objetivo de atingir, por meio dos distribuidores, 300 mil revendedoras em 2017. A fábrica da empresa, em Aparecida de Goiânia, está sendo ampliada para abrigar novas linhas e mais funcionários no escritório, além de um novo laboratório de pesquisa e aplicação. Para manter a operação atendendo aos distribuidores atuais sem sobressaltos, a empresa tem controlado a entrada de novos distribuidores, especialmente os de maior porte, para não correr riscos de atendimento a quem já está na casa. “Na época da construção da fábrica, passamos dois anos sem cadastrar ninguém, pois não teríamos como atender mais gente. É consciência e respeito aos distribuidores, não pensamos em dividir as vendas deles”, explica o gerente comercial. 

Além dos produtos mais clássicos da indústria de Goiás, como o Sebo de Carneiro e os Géis de Massagem, na hora de conceber o portfólio, a empresa pensou sempre em formas de não bater de frente com as gigantes Natura e Avon. “Queríamos ser uma opção rentável para a revendedora aumentar o portfólio das revendedoras”, explica Demilson Rocha, gerente de Marketing da Facinatus. Na evolução desse processo, a empresa enxergou um nicho que esteva nascendo, o da “salonização”, e aí partiu para uma mudança radical. Há cinco anos, a empresa vendia kits completos para os cabelos por não mais do que R$ 35. Não seria o suficiente para desenvolver produtos com qualidade de salão de verdade, era preciso formulações caras. E foi o caminho escolhido. O kit passou para R$ 60. “Foi uma visão legal e ousada na época dentro do mercado. Quem usa o nosso portfólio capilar sabe que é bom. E as pessoas compram”, pontua Demilson, que lembra que o movimento se deu em paralelo ao avanço da outrora chamada “nova classe média”, que estava disposta a abrir a carteira para pagar mais por produtos melhores. “Ao mesmo tempo, nosso preço continua competitivo frente a outras marcas de qualidade equivalente. E entregamos mais do que promete”, garante o executivo de Marketing. 

E a sacada de focar no segmento mais premium de produtos para os cabelos foi acertada. Hoje, a categoria responde pela maior parte das vendas da companhia. Outra categoria que tem dado uma forte contribuição nos últimos tempos foi a de maquiagem, na qual a empresa tem investido bastante e que deve ganhar novos equipamentos para produção. Para o próximo ano, a companhia deve lançar um foco grande sobre a perfumaria da marca. Outra novidade em andamento é o do lançamento de um projeto de loja para padronizar o modelo já utilizado por alguns distribuidores.

Outro ponto importante para a Facinatus foi um projeto de inovação para desenvolver um esfoliante à base das sementes da goiaba. “Pesquisamos em parceria com o SENAI e a Universidade Federal de Goiás uma forma de diminuir o impacto ambiental da indústria de alimentos e toda a semente é reaproveitada. Foram três anos de desenvolvimento e agora vamos lançar o produto inédito”, comemora a gerente de P&D, Brenda Magalhães. 

Novidade na tradição
Outra jovem empresa que também já ocupa uma posição de liderança dentro da indústria cosmética goiana é a Odorata, fundada em 2013 pela empresária Luna Pimentel. Apesar de nova, a relação de Luna com a indústria de beleza é umbilical e vem de berço. Ela é filha de Jeová Pimentel, fundador da Abelha Rainha, e cresceu dentro da fábrica da família. Toda essa vivência serviu de base quando Luna resolveu alçar voo solo. Fruto de um investimento inicial de R$ 12 milhões, a única semelhança do negócio da Odorata com o da Abelha Rainha é o sobrenome dos respectivos dirigentes e o fato de fabricarem produtos de beleza. De resto, são negócios completamente distintos.

As maiores diferenças estão no posicionamento – enquanto a Abelha Rainha reina nas classes C e D, a Odorata montou seu portfólio para atender às consumidoras com uma oferta mais sofisticada – e no modelo de distribuição escolhido pela jovem empreendedora: a venda direta tradicional, mononível. A diferença do modelo de venda direta por catálogo, adotado por quase todas as empresas do estado, a venda direta tradicional é um negócio de desenvolvimento lento, orgânico, quase que de formiguinha. Ao mesmo tempo, é um tipo de negócio de custo operacional elevado, que naturalmente depende do ganho de escala para ser diluído. Luna sabe disso e não cogita nenhum atalho para fazer o seu projeto acontecer. “É exatamente isso que estava no nosso planejamento e foi o que a gente fez”, afirma Luna. Num mercado de poucas e grandes empresas, a Odorata foi a única goiana a escolher esse palco para disputar. 

E o que levou Luna a encarar esse desafio, ao invés de jogar num ambiente no qual ela mesma foi criada? “(o mononível) É um modelo encantador, mais orgânico e que permite termos contato direto com as consultoras. É um modelo que tem poucos e grandes atores. Temos que matar um leão por dia, mas é um negócio no qual vemos oportunidades”, explica. E a venda direta que Luna foi buscar é a mais clássica possível, aquela baseada no relacionamento, no calor humano. “É bem a origem mesmo, de bater de porta em porta e oferecer os produtos para as pessoas”, conta a presidente da Odorata. 

Também na linha clássica da venda direta, a Odorata se propõe, principalmente, a oferecer uma fonte de renda alternativa para suas revendedoras, formada majoritariamente por mulheres de classe C e D e que trabalham com outros catálogos também. Por isso, o grande desafio é o de tornar a marca mais conhecida entre elas. “Eu chegava para a consultora e mostrava o catálogo de uma marca que ela nunca tinha visto”, lembra a empresária, que focou todos os seus esforços em trazer as consultoras para dentro da empresa, num processo de construção de canal bem agressivo. Hoje, são mais de 30 mil revendedoras ativas. Um número bastante satisfatório, especialmente considerando os menos de cinco anos de vida e o fato de ser um crescimento 100% orgânico. As condições de desconto estão em linha com o mercado, de 30%. Mas sempre existem possibilidades de ganhos maiores graças a promoções e descontos especiais apresentados junto com todos os catálogos da empresa, lançados a cada 20 dias.

Um dos pilares de diferenciação da Odorata frente às suas concorrentes maiores está nos aspectos burocráticos e operacionais, simplificando a vida da consultora. “Para se cadastrar com a gente ela não paga um kit inicial. E ela pode gerar um boleto para pagar em 14 dias, sem pagar nada a mais por isso”, revela Luna, que também destaca a facilidade de acesso das consultoras à empresa. “As pessoas podem nos acessar, podem nos procurar. E somos iguais. A postura das nossas gerentes setoriais é de estar sempre na rua, conversando com as consultoras. Nós trabalhamos e vendemos para a mulher real, que está lavando louça, buscando o filho na escola, trabalhando, cozinhando para o marido. Gostamos de trabalhar muito com a questão do padrão de beleza que deixou de existir”, pontua Luna.

O fato de ter um portfólio mais sofisticado, não quer dizer que os produtos da empresa sejam caros. Pelo contrário, a Odorata tem uma proposta de preços bastante agressiva, em alguns casos chegando a oferecer itens com preços inferiores aos da Avon, por exemplo. A empresa ainda está na fase de gerar experimentação da marca, algo ainda mais baseado nas reuniões presenciais das gerentes de setor. A empresa não tem uma cultura desenvolvida de amostragem, embora samplings de alguns produtos possam ser encontrados nos catálogos da empresa. “Se a consultora indica é muito bom. Tentamos passar a ela a sensação de que fez um bom negócio, de que comprou um produto de extrema qualidade por um preço justo, produtos acessíveis e que geram recompra.”

O mix com mais de 600 produtos cobre todas as categorias de produtos, e, para surpresa da própria Luna, a categoria mais relevante para os negócios da Odorata hoje é a de maquiagem. Surpresa porque não era isso o que previa o planejamento inicial da empresa. “Esperava que Pele fosse o maior negócio, tínhamos focado nisso e investimos em produtos de alta tecnologia”. Quando a empresa lançou o batom luxo – que custa R$ 27 e ainda hoje é o campeão de vendas – faltou produto. “Não imaginávamos que fosse vender tanto. Aí foi um tal de consultora brigando porque pediu e não chegou”, lembra Luna Pimentel.

A Odorata começou atendendo ao próprio estado de Goiás, chegando depois a Brasília e ao Nordeste. Mas a empresa já nasceu com uma estrutura robusta, ociosa até nos seus primeiros momentos, mas que agora começa a ficar pequena. São 194 funcionários entre fábrica e escritório, além de 170 gerentes setoriais, que atuam no campo. A operação gere o País em nove divisões. Atualmente, Goiás é o maior mercado da empresa, até pela maturidade. A logística, centralizada na sede da empresa, também em Aparecida de Goiânia, atende às clientes do estado em cerca de três dias e as da outra região entre quatro e sete dias. Não é um prazo tão bom quanto o das gigantes do setor, mas também não é uma dor de cabeça. “É algo que pode melhorar, mas não é um problema”, acredita ela.

Já aumentar o nível de retenção é um aspecto mais crítico e para o qual a empresa tem dado muita atenção. Tanto que investiu num sistema que vai ajudá-los a entender os “porquês” de uma consultora ter deixado de positivar algum produto da marca. “Temos falhas quando falamos de campanhas e agora vamos focar nessa retenção da consultora”, afirma Luna.

Embora seja bastante nova, a Odorata está numa fase de transição para um próximo ciclo de crescimento. A empresa está fazendo um grande investimento para reorganizar seu portfólio de perfumaria – hoje a menor categoria da empresa – cujos reflexos devem começar a ser sentidos no final deste ano. “Estamos revendo alguns valores, o portfólio e as estruturas. A nossa marca foi redesenhada recentemente para representar essas mudanças”, diz a empresária. Mas o foco principal continua a ser o negócio crescer, abrindo novas regiões para a marca. Além das 67 iniciais, foram abertas mais duas no ano passado e outras três neste ano, além de dois projetos pilotos, para testar a aceitação da marca no Paraná e ver como o modelo da empresa se sai no estado. 

Da boutique para o povão
A origem da Sofisticatto, também uma jovem empresa goiana de cosméticos por catálogo, está na área de moda. A família controladora da empresa foi uma das desbravadoras do mercado de confecção em Goiás, primeiro buscando roupas em São Paulo e no Rio para revender e, depois, com a própria fábrica, que funcionou por 27 anos, até que o avanço dos mercados populares e a informalidade do mercado levaram a família a buscar novos ares. “Quando minha mãe sugeriu montarmos uma linha de cosméticos achei uma loucura. Mas ela disse que quem administra uma confecção, pode administrar qualquer coisa”, conta Andrea Vieira de Brito, sócia da Sofisticatto.

Mas a realidade foi um pouco mais complicada do que elas esperavam. “O primeiro ano foi muito difícil, porque apesar de estarmos capitalizadas, erramos bastante porque era uma coisa totalmente nova”, explica a empresária. O maior problema foi não ter acertado de cara no que o mercado estava pedindo, especialmente o público de classe C. “Descobrimos que não tínhamos a menor noção da estética do mercado cosmético, e da perfumaria, que a fragrância teria de ser muito mais doce, muito mais agressiva do que nós imaginávamos”, lamenta. Olhando para trás, Andrea reconhece que a linha original era muito extensa, além da necessidade para aquele momento. E o catálogo clean também não conversava com o público desse mercado. Para tentar se situar no novo ambiente, Andrea se apresentou aos distribuidores do mercado, pegou todos os seus produtos e partiu para um laboratório com eles, para que lhe apontassem o que venderia, e o que não venderia. Quase 15 anos depois, a Sofisticatto mudou bastante coisa. O catálogo da empresa passou a ser trimestral (intervalo padrão para as empresas que operam o modelo com distribuidor), e a empresa pesquisa e, principalmente, escuta muito seus clientes e consumidores. “O público de classe C sabe o que está em alta ou não. Realmente corremos atrás dessa pesquisa”, afirma. 

A empresa tem um portfólio de aproximadamente 250 itens e agora está reformulando e relançando vários itens, alguns no catálogo desde o início da empresa. No mix da companhia, os produtos campeões são os da linha capilar – com destaque para a linha 17 Ervas -, géis de massagem e para os pés, além da linha sensual, de produtos de apelo erótico. Esta última é, inclusive, um diferencial da Sofisticatto. De acordo com a sócia da empresa, por limitações regulatórias, a linha precisa ser trabalhada no limite do sensual, o que não permite explorar certas características dos produtos na comunicação da empresa. “Nosso foco é no produto. Se começarmos a basear o nosso negócio só em promoções para incentivar o cliente, corremos o risco de cair no mesmo problema do multinível, que não vende produtos, vende promoções e isso vira um saco sem fundo. Por isso, buscamos nos diferenciar pela qualidade e o diferencial dos nossos produtos”, aposta. Para dar conta de atender à produção, a Sofisticatto está ampliando a sua planta em Goiânia, especialmente para ampliar a área de estoque de materiais e produtos acabados.

Ir para o Nordeste foi um caminho natural, porque na área de moda já trabalhavam vendendo para a região. Mas hoje, Goiás é o maior mercado da empresa, graças ao grande volume de distribuidores espalhados pelo interior do estado. Minas Gerais também se destaca no ranking de mercados da Sofisticatto, assim como Tocantins, estado no qual a empresa tem distribuidores de peso.

Com cerca de 350 distribuidores, a Sofisticatto tem investido para estar mais próximo deles, especialmente para treiná-los e treinar a sua equipe, para que eles saibam falar corretamente sobre determinado produto da marca. Um desses esforços são as resenhas de produtos e vídeos de treinamentos disponibilizados online. “A gente explica muito os produtos. Não queremos ninguém empurrando-os”, diz. Após tantas aventuras no “novo mercado” que escolheu, e apesar dos desafios, Andreia não vê motivos para reclamar. “Eu gosto do que faço e sei que todo o mercado tem suas limitações. Sabíamos que dificuldades existiriam.”  
Kiteiros populares
Muitas pessoas acreditam que Goiás é um estado repleto de kiteiros, um modelo de negócios baseado na venda de kits de produtos como uma linha inteira de produtos para os cabelos, uma coleção de batons ou uma caixa com 12 produtos de um creme, por exemplo, por preços extremamente agressivos. O modelo compartilha algumas semelhanças com o modelo de venda direta via distribuidores – incluindo a própria figura do distribuidor. Mas não é apoiado no catálogo – embora eles possam ser feitos esporadicamente. 

Mas essa não é uma realidade de fato. Ou não era. Goiás era um mercado pequeno para as empresas de kits. Mas, nos últimos dois ou três anos, esse negócio avançou muito, transformando o estado em referência nessa seara. Das empresas que se operam nesse modelo, a mais relevante é a Bio Instinto, localizada em Anápolis, segundo maior PIB de Goiás e um importante polo da indústria farmacêutica. A empresa foi criada com intuito de atender um mercado no qual os seus fundadores já operavam, mas como vendedores. “A empresa saiu do nada. Comecei a Bio Instinto com meus pais com R$ 15 mil que havíamos juntado”, lembra Maxwell Alves Elias, presidente da companhia. Como kiteiros, a família trabalhava com marcas pequenas, principalmente de Goiânia, vendendo de porta em porta. Maxwell fazia faculdade de Administração quando o pai teve um problema de saúde e precisou de apoio no trabalho. “Na época, o negócio tinha um faturamento bacana, então ele cobriu o salário que eu tinha para ir trabalhar com ele”, conta o empresário, que viu ali um negócio promissor e que poderia ir muito além com um pouco de visão e arrojo. “Desde criança eu sonhei com um negócio grande. E pensei que para ter um negócio do tamanho que queria tinha que montar uma indústria. Eu só não sabia por onde começar”, brinca Maxwell. Então, ele encontrou um químico, em Goiânia, que já tinha colocado sua empresa de pé e acertou uma consultoria para montar e validar o projeto de uma fábrica. “Nesse meio tempo, eu já estava atrás e consegui no Banco do Brasil um empréstimo para iniciar a construção”, diz o empresário.

Quando o negócio começou, a intenção era que os pais de Maxwell continuassem a vender os próprios produtos na rua, de porta a porta, ao mesmo tempo em que ele buscaria novos mercados em outras regiões. “Comecei atendendo principalmente Pará e Maranhão. A demanda foi tão grande que eu não conseguia mais atender aos meus pais.”

Para o presidente da Bio Instinto, um dos motivos para o sucesso da empresa foi ter feito algo diferente do que todos os outros vendedores de kit faziam: lançar muitos produtos. “O que o pessoal do kit sempre tinha como mentalidade? Que se você tivesse 10, 15 produtos já era o suficiente para atender ao mercado”, afirma o empresário, lembrando que o mercado estava habituado a oferecer apenas produtos como sabonete íntimo, gel de massagem, além de perfumes. “E perfume que era vendido para o consumidor final por R$ 10. Perfume barato, de qualidade péssima. O que fiz foi lançar perfumes melhores, produtos para os cabelos, hidratantes para o corpo...”, explica. Hoje, a Bio Instinto tem mais de 300 itens à disposição dos seus clientes.

Para atender a uma fatia do mercado que não queria absorver um produto muito barato (“Porque eles acham que o produto não é bom, mas muitas vezes a embalagem é que é barata, dando essa falsa impressão de má qualidade”), a empresa criou uma segunda marca, a Mary Life, para homenagear a mãe do empresário, falecida, e atender a um público mais seleto. A Mary Life responde por cerca de 20% do faturamento e com produtos de valor agregado melhor. A empresa também investe numa nova frente, com a nova marca Ledore, que tem grande chance de ser trabalhada no varejo, por meio de distribuidores que já são clientes da Bio Instinto e que dão uma “escapada” e vendem os produtos da marca numa farmácia, por exemplo. “Estamos criando uma opção para que ele continue atendendo ao cliente de kit com o meu produto, e ao mesmo tempo tenha uma marca para trabalhar com a pequena drogaria e as perfumarias. E aí teremos um contrato proibindo ele de vender essa nova marca no kit”, pontua Maxwell. 

No negócio de kits, os centavos realmente fazem toda a diferença. Por isso, o empresário mantém controle extremo sobre sua estrutura. A empresa sopra suas próprias embalagens para manter seus custos o mais baixo possível. Mas chega uma hora que o crescimento obriga a tomar decisões que demandam investimentos e vão, no curto prazo, impactar o caixa. Passou então a abrir mais um turno para conseguir atender à demanda, pois já há algum tempo não conseguiam entregar os pedidos dentro dos prazos. Assim, a fábrica de cosméticos irá operar em dois turnos e a de embalagens em três turnos. Tamanha rigidez se explica pelas margens extremamente apertadas desse tipo de negócio. “O preço que sai daqui, às vezes, não chega a 10% do preço final, diferente de quem opera via catálogo no qual no mínimo 30% do valor dica na indústria”, explica ele. “Uma vez, uma empresária com muito dinheiro chegou em mim e falou: ‘Maxwell, eu sei que vou ser sua concorrente, mas eu quero entrar nesse mercado’. Eu não menti para ela em nenhum momento, só expliquei como funcionam as coisas nesse mercado. Sabe o que ela falou para mim no final? 'Você é um maluco! Eu não quero mais’.”  
Modernizando o negócio
Muito da impressão que o leitor eventualmente possa ter tido sobre o peso dos kiteiros em Goiás tem a ver com o sucesso e a capilaridade da Abelha Rainha. Espécie de “mãe” da indústria cosmética goiana, a empresa, fundada em 1991 por Jeová Pimentel, nunca teve dúvidas em relação ao seu posicionamento no mercado. Chamada de Avon do Centro-Oeste, a empresa sempre direcionou seus esforços para o povão, as classes C e D, com uma oferta de produtos com fórmulas boas, eficazes a preços bem baixos. A empresa também tem um grande número de distribuidores, 1.300 ativos em abril deste ano, o que torna a sua distribuição bastante capilarizada, embora o estado de São Paulo responda por 40% das vendas, seguido por Goiás. E em meio à crise econômica ferrenha, a tradicional empresa vem colhendo bons resultados. Foram 23% de crescimento em 2016 na comparação com 2015. O preço médio dos produtos também subiu, graças a lançamentos de maior valor agregado bem-sucedidos (embora na média, os preços ainda sejam baixos). “Abelha Rainha é o bom e barato. Esse é o nosso propósito mesmo”, reforça Jorgiany Lavôr, que assumiu o Marketing da empresa no final do ano passado. Para 2017, a previsão é ainda superior, crescer mais 28%. Para isso a empresa está produzindo muito e chegou a Roraima, único estado onde ainda não tinha um distribuidor.

Mas, mesmo sem ter dúvidas sobre o que é (e sem disposição de mudar isso), a Abelha Rainha, ainda a maior empresa de cosméticos do estado, entendeu que precisava se modernizar. Isso tem refletido em mudanças na própria equipe da empresa ao longo do último ano. Além de Jorgiany, que trouxe mais de uma década de experiência no varejo de outros setores, os novos profissionais que chegaram à empresa vieram de outras áreas, que não o setor de cosméticos. “Trazendo pessoas de fora você traz ideias novas”, acredita Jorgiany, reforçando que essa mudança envolve inclusive o comando da empresa, com a segunda geração mais presente no dia a dia da empresa. 

Um dos drivers dessa nova fase é o de lançar produtos para que as consumidoras de classe C, que compram os itens da Abelha Rainha hoje, não deixem de comprar a marca quando ascenderem socialmente. “Os nossos produtos são muito bons e funcionam mesmo”, reforça a executiva. Para manter essa equação, a Abelha Rainha economiza nas embalagens, ganha na escala e no próprio modelo de vendas, que permite um custo mais baixo. Reflexo dessa nova postura, o grande lançamento no ano passado da empresa foi o batom tattoo, que custa R$ 22,90 e traz uma fórmula exclusiva que permite que o produto fique 24h na boca. “Foi tão bem sucedido que precisamos fabricar no final de semana para dar conta. Mas é um batom de R$ 20, isso é o caro para nós. O batom mais caro depois disso custa menos de R$ 12. Tem batons de R$ 6,30. Os preços são muito competitivos sempre.”

Outro ponto que reflete a modernização da Abelha Rainha é a chegada da empresa nas redes sociais, algo até banal hoje em dia, mas que não existia. A executiva reconhece que a empresa falhava nessa comunicação com os clientes finais e tem trabalhado para mudar isso. “O consumidor não encontrava a gente. Ele só via o produto sendo vendido, mas não sabia quem a gente era, onde estávamos... O posicionamento da marca sempre foi muito claro, é o bom e barato e o povo ama, mas faltava uma comunicação mostrar isso para o público final”, explica a gerente de Marketing. A empresa também reformulou seu site, abrindo três canais de comunicação diferentes: “Onde comprar”, para que os consumidores encontrem o meio mais fácil de comprar os produtos na sua região; “Quero ser um distribuidor”, e o “Quero ser uma revendedora”, que coloca quem quer vender os produtos da marca em contato com o distribuidor mais próximo. Agora, as revendedoras estão achando o caminho para vender Abelha Rainha. 

O portfólio da empresa é extenso, são mais de 600 SKUs e neste ano serão lançados mais 47 produtos. Os itens para pele, especialmente os de corpo, são os mais vendidos. O campeão é o Dermopés, um produto clássico que afina a pele dos pés. Na sequência, os itens de maquiagem, que ganharam muito espaço recentemente e já respondem pela segunda categoria em vendas. Cabelos está na terceira posição e, só então, aparecem os perfumes. O mais vendido deles é o Madeira do Oriente, também o mais barato. Apesar de ainda servir de referência e de ainda muitos pequenos competidores tentarem ir pelo mesmo caminho, a verdade é que a execução desse modelo é extremamente difícil, o que faz com que faz com que o histórico de empresas que tentaram concorrer diretamente com a Abelha Rainha, não dos melhores.

Vencendo no varejo
O varejo não é, definitivamente, um modelo que faça a cabeça de muitas empresas goianas. Mas algumas poucas companhias estão lá e vêm ganhando destaque no cenário nacional. É o caso da Biocap, outro nome que está na raiz da indústria cosmética goiana. Na verdade, a origem do negócio está na produção de produtos oficinais para farmácias (itens como mercúrio e mertiolate). Em 1990, Glen Borges deu um novo direcionamento à empresa, eliminando todos os oficinais e trabalhando apenas com cosméticos, que existia de uma forma muito tímida. A mudança foi fruto da percepção do dia a dia fazendo negócios nesse mercado. “Era um mercado complicado, cheio de aventureiros e a questão do preço terrível. Meu pai percebeu que em cosméticos seria possível estabelecer uma marca e fazer as pessoas comprarem”, explica Ricardo Borges, diretor Comercial da Biocap. 

Naturalmente o negócio começou pelas drogarias, canal que a empresa já conhecia. Mas o mercado de produtos para os cabelos no pequeno varejo era dominado por nomes como Skala e Kanechomm. Praticamente não existia espaço para uma empresa local na disputa. Então, Glen começou desenvolvendo shampoos de galão e foi trabalhando na fórmula deles até que um dia conseguiu com que eles agradassem aos cabeleireiros. Foi a senha para estabelecer de vez os pés no mercado de beleza. 

Quando os filhos vieram para o negócio (além de Ricardo, outros dois irmãos formam a diretoria da empresa), começaram a olhar para a expansão da empresa para além das fronteiras goianas. Até pela limitação do mercado local. Apesar de já somar algum tempo de estrada, foi em 2003, com a entrada da empresa no segmento de pele, com o lançamento da marca Hidramais, que a Biocap mudou sua história. A linha Tricofácil, apesar de bastante tradicional, opera num mercado competidíssimo, o de produtos capilares. E a empresa tem noção das suas limitações nesse campo, tanto que Tricofácil ainda tem uma atuação forte bastante concentrada em Goiás e no Distrito Federal. Já na categoria de pele, o universo a navegar, embora longe de ser um marasmo, não era nem de longe tão tortuoso como o para os produtos capilares. Hoje, a Hidramais responde por 60% das vendas da Biocap.

O sucesso de Hidramais tem tudo a ver com o DNA da empresa e também com a sua missão, de sempre buscar uma equação de bom custo x benefício para o consumidor. No caso da Biocap, isso se traduz não só com a preocupação acerca da qualidade das formulações, mas também em estabelecer um visual que transmita qualidade e segurança, que tenha a aparência de um produto bom. Apesar disso, ele não é o mais barato. “Estar nessa posição intermediária é um desafio adicional”, reconhece Ricardo. 

Para chegar nessa equação, a empresa aposta em oferecer frascos um pouco maiores do que a média padrão de mercado. Com isso, consegue entregar um hidratante de qualidade por um preço bastante competitivo para um produto com o seu padrão visual inclusive. Hoje, a empresa está presente nas principais redes de perfumarias do Brasil e tem a marca Hidramais entre as mais vendidas de produtos para a pele na Lojas Americanas, já há alguns anos.

A fábrica da Biocap está localizada em Trindade, também na região metropolitana de Goiânia. Entre 2011 e 2014, a empresa viveu um grande período de investimentos fabris. Hoje, a empresa está preparada para crescer sem apertos. São seis linhas de produção, duas delas totalmente automatizadas.

Para um futuro não muito distante, a Biocap aposta muito na sua linha profissional de produtos para a pele, a Hidramais Profissional. A linha que serve a esteticistas, massagistas e massoterapeutas tem duplo papel. Além de ser uma promissora nova frente de negócios, ela permite a adoção de produtos bem mais inovadores, para atender protocolos de cuidados com a pele do corpo e do rosto mais específicos. Isso funciona como um trampolim para que a marca Hidramais possa ir incorporando produtos mais tecnológicos à sua linha de varejo e ajudando a marca a se posicionar, mais à frente, como uma marca de dermocosmético nacional.

Do varejo para a venda direta e de volta ao varejo
Se existe uma empresa que sabe bem dos desafios de operar no varejo, essa é a Nutriex. A origem do grupo está na distribuição de medicamentos e produtos de higiene e beleza para farmácias e hospitais. A partir de 2008, o grupo começou a ampliar seus investimentos na área industrial e, em 2009, foi criada a Nutriex Cosmecêutica. Apesar de ter o acesso ao varejo facilitado pelo próprio histórico com o canal, a Nutriex começa a sua história na cosmética por meio da venda direta, ao adquirir a Gota Suave, uma empresa tradicional do canal. Por que uma empresa com tanto conhecimento e acesso ao varejo, opta pela venda direta? “Compramos a Gota Suave pelo parque industrial, pelas fórmulas e pela própria presença no porta a porta, que naquele momento era um modelo em evolução”, conta Leonardo de Souza Rezende, presidente da Nutriex. Só depois, a empresa resolveu aproveitar a expertise de produção adquirida na Gota para lançar produtos para o canal farma, valendo-se da expertise do grupo na distribuição para o canal. Para Leonardo, esse caminho foi o correto. “Somos uma indústria de cosméticos que sabe fazer a distribuição, a operação logística”, diz Leonardo. Assim que a Nutriex se estabeleceu no varejo, a operação de porta a porta foi encerrada. Mas a marca Gota Suave ainda faz parte do portfólio da empresa e deve ter novidades em breve. 

Além do foco na operação com o varejo, a Nutriex também tem um grande negócio na área de EPI (equipamentos de uso industrial) – com uma oferta de luvas químicas, protetores solares e repelentes. Leonardo garante que a empresa só alçou a posição de uma das líderes neste segmento por conta da qualidade dos seus produtos. “Como a gente tinha acesso ao consumidor final, por causa do porta a porta, sempre desenvolvemos fórmulas muito boas para esse consumidor final. Quando fomos a outros mercados, a aceitação foi muito boa.” Leonardo diz que a empresa tem um lema: “A gente não vende produto, a gente vende a recompra do produto.”

No varejo, a empresa se destaca numa categoria das mais difíceis e competitivas do mercado de beleza: a de proteção solar. Com a marca Solar Gold, a Nutriex tem se destacado no varejo. A marca foi impulsionada graças ao acordo com o Comitê Olímpico para ser o protetor oficial das últimas Olimpíadas. O acordo com a Rio 2016 ajudou a alavancar a imagem da marca por todo o Brasil e mundo afora, já que centenas de milhares de protetor solar com repelente foram entregues às mãos de todos os envolvidos com o evento. 

O posicionamento de Solar Gold segue o padrão perseguido por quase todas as empresas do estado, buscando oferecer um produto com preço um pouco abaixo das marcas líderes do mercado, mas com muita qualidade. No caso de Solar Gold, por um preço que é cerca de 10% mais baixo do que as marcas líderes, Leonardo garante que entrega uma qualidade melhor que a de qualquer marca de posicionamento equivalente. A Nutriex é a única empresa de Goiás, e uma das poucas do Brasil que tem um espectrofotômetro para analisar todos os lotes de protetores solares produzidos pela empresa. “Não sai um lote daqui sem que seja feito teste de UVA ou UVB e o laudo fica na internet”, explica o presidente da Nutriex. “Investimos muito em tecnologia e na medida em que conseguimos fazer com que o consumidor utilize o nosso produto eles se tornam fiéis à marca pela qualidade. O preço fica em segunda instância. O trabalho é gerar a experimentação. A gente entrega mais do que o consumidor espera da nossa marca”, emenda. Além da Solar Gold, que tem distribuição mais forte em Goiás, nas regiões Sul e Sudeste, a Nutriex tem uma segunda marca de protetor solar, a Sunday, com um posicionamento de combate e pulverizada por todo o País.  
Já na área de repelentes, a Nutriex é a maior fabricante do mundo, com mais de dois milhões de unidades mensais do Expert Total, a marca da empresa para a categoria, que está tanto no varejo quanto na linha institucional. 

A comunicação das marcas da Nutriex ainda está muito focada nos pontos de venda. Mas especificamente em Goiás, neste ano, Solar Gold deve ganhar uma campanha na mídia eletrônica. A Nutriex vem ganhando capilaridade na sua distribuição. E a empresa está segura para suportar o crescimento que virá pela frente. Principalmente, porque passou anos investindo em gestão. Leonardo ainda vê muitas pequenas empresas trabalhando na informalidade. “No porta a porta, a informalidade é grande. Se essas empresas não se ajustarem e se prepararem administrativamente, vão colapsar.” Ele explica: “Temos uma estrutura administrativa e de tecnologia muito boa. Foi investido em sistemas de tecnologia e de produção. Hoje temos um sistema SAP, mas foram oito anos de investimentos. Não nasceu da noite para o dia, assim como ninguém cresce da noite para o dia. Mas agora nós estamos prontos”, assegura o empresário, que conta com 500 funcionários no grupo e capacidade de produção de cinco milhões de unidades mensais, divididas em três plantas produtivas, uma em Goiânia e outras duas em Aparecida de Goiânia.